“你認(rèn)為我們該怎么辦？”

在我們財(cái)政危機(jī)的時(shí)期，我們開始舉行例會，在會上所有員工都可以了解公司的政策并發(fā)表看法。管理局以前每年召開一到兩次員工會議，但會議內(nèi)容主要是些意識流般的事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)們輪著講故事，談?wù)撚腥さ碾娪?，評論時(shí)事。當(dāng)會議主題轉(zhuǎn)到工作上來的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)通常會試圖把直屬經(jīng)理推銷出來，讓其對大家做秀。普通員工會把高層領(lǐng)導(dǎo)者看作是擁有所有權(quán)力的群體，這恰恰就是領(lǐng)導(dǎo)者想要的。

在我們的新式會議上，我來掌控大局，定下會議調(diào)子和方向。但我不占據(jù)整個(gè)會議，我只在頭十五分鐘發(fā)言。分享現(xiàn)狀，什么是關(guān)鍵問題，我們在做什么，然后我把會議展開為評論、想法和建議。我設(shè)法在對話過程中引入提問，問他們：“你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么辦？”

當(dāng)然，我們該做什么我也沒主意。我們還沒有制定出用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃或者運(yùn)營計(jì)劃。我甚至還不知道什么是戰(zhàn)略規(guī)劃或者運(yùn)營計(jì)劃！我也不知道處境有多壞，更不必說該怎么去修正了。但是，我確實(shí)試著去制定接下來的工作步驟。

大約有100到150位員工來參加這樣的早期會議。這種會議我每個(gè)季度召開一次，因?yàn)槲蚁胱屛业膯T工以季度為周期考慮問題。公開上市交易的公司報(bào)告業(yè)績是按季度來衡量的，而且華爾街是根據(jù)結(jié)果和期望的相符程度來作出反應(yīng)的，我想讓我們以同樣的方式來思考。我們正在打造的計(jì)劃受到了董事會的公開支持，每季度舉行的會議使我們按照預(yù)設(shè)目標(biāo)的進(jìn)度來思考。

該員工說話的時(shí)候，我一定要有記錄。我會在會議快結(jié)束的時(shí)候總結(jié)我們談?wù)摰氖马?xiàng)，因而員工會認(rèn)為我真正的傾聽并關(guān)注了他們。有些員工做出嘩眾取寵的舉動，這是他們在伙伴面前挑戰(zhàn)CEO的機(jī)會，如此一來他們就可以回到工位上嘲笑著如何出了我的洋相。有時(shí)工會領(lǐng)導(dǎo)會參加會議并嘗試在員工會議中喧賓奪主。我明確提出，如果工會要召開會議，應(yīng)該另外安排。如此一來，我的會議就會按照我的方式來。我對員工要說的事感興趣，而對一些搞得我們一團(tuán)糟的工會流氓不感興趣。