一些可分享的勝利推動了我們的新興文化，這證明我們可以變換我們做事情的方式，并且還能脫穎而出。我就職后的兩個月，我們的大客戶之一——羅徹斯特理工學(xué)院，告知我們他們打算撤銷每年用于扶持我們24路線的數(shù)十萬美元補(bǔ)貼，這條線路經(jīng)過他們的主校區(qū)。我們近來已經(jīng)與羅徹斯特理工學(xué)院在履行一個很快就讓我們虧本的新五年期合同。以前的管理層曾明確向羅徹斯特理工學(xué)院表示，我們將“不惜一切”地來延續(xù)合同關(guān)系。如今，我們的CFO鮑勃·弗萊正嘗試與學(xué)院談判一項合同。當(dāng)你已經(jīng)把兩只手綁到身后的時候是很難談合同的，但這恰恰就是可憐的鮑勃·弗萊要面臨的情況。鮑勃的確是個專家，他在高級財務(wù)崗位上供職多年，橫跨了公共部門和私營企業(yè)兩個領(lǐng)域。他的財務(wù)管理技巧屬行業(yè)翹楚，他看問題一針見血，但是他總是不懂得如何傾聽。他體格健壯，50多歲，稀疏的頭發(fā)，嚴(yán)肅的儀表。鮑勃作為CFO，享有僅次于前CEO的廣泛權(quán)威?，F(xiàn)在，他眼看著自己要被迫同意在24路線上重蹈覆轍一樁糟糕的交易。羅徹斯特理工學(xué)院試圖就這項服務(wù)與新任CEO達(dá)成同樣的交易，就如同與前任CEO就其他服務(wù)達(dá)成的交易那樣。

同時，當(dāng)這事兒涉及到鮑勃時，我在其中設(shè)法做出了一個艱難的決定。因為在我就任以前他本來已是CFO，我認(rèn)為我改變不了他周邊的文化。我周圍的許多人在建議我解雇他。鮑勃在我成為CEO前安排時間與我共進(jìn)早餐，設(shè)法打消我對他的疑慮。我沒向他保證還會繼續(xù)把他留在團(tuán)隊中。在那之后的兩個月里，我一直非常仔細(xì)地觀察他，以便決定該怎么做。

我本可以立刻指示鮑勃·弗萊去給羅徹斯特理工學(xué)院一個我所提出的答復(fù)。如果過去的表現(xiàn)能說明什么的話，那就是答復(fù)可能會由于懼怕負(fù)面的新聞報道而作出讓步，最終加重了我們本已膨脹的赤字。這個問題我們確實(shí)不需要再牽涉我們團(tuán)隊中的其他成員，我和弗萊就能解決這個問題，但這不是我們處理這個問題的方式。

我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員——弗萊、我、COO[3] 史蒂夫·亨德肖特和我們的路線調(diào)度總管查克·斯威策，已經(jīng)就應(yīng)對策略討論了好幾天。在一個星期四的晚上，最后在我的辦公室里我們確定了管理局對羅徹斯特理工學(xué)院的答復(fù)。我們討論了一個小時。如果我們選擇這個立場會怎么樣？那個立場會怎么樣？有利的一面是什么？不利的一面是什么？羅徹斯特理工學(xué)院會有什么反應(yīng)？媒體會怎么炒作這事兒？我們會由于羅徹斯特理工學(xué)院的反應(yīng)而解雇員工嗎？我們能承受得住他們的壓力嗎？在整個討論過程中，我沒有坐在我的辦公桌后，我們圍聚在我新近添置到辦公室的咖啡桌旁。我們作為一個團(tuán)隊來解決這些問題，因此我們以團(tuán)隊的形式相處。