創(chuàng)造一個真正的領(lǐng)導(dǎo)團隊

我放棄了一些業(yè)務(wù)的監(jiān)管，寧可盡可能地給我們的高管人員授權(quán)，也不愿他們做阿諛奉承的好好先生。我重新安排了高管人員會議，給會議冠上了“領(lǐng)導(dǎo)團隊”的名號，以此強調(diào)團隊工作的重要性，也給會議定了一個更加嚴肅的新調(diào)子。我還改變了會議內(nèi)容。如我前面述及的，管理層會議一直以來都是用來消磨時間。一兩個部門主管會就某個項目作匯報，但多數(shù)情況是我們的高管人員堅持著90分鐘沒有意義的聊天。這就是傳統(tǒng)的，沒有明確目的的會議。這種事情的發(fā)生不是因為我們占有值得討論的信息，而只是僅僅因為這是被指定的月度例行的日子而已。

在我們的新格局下，會議議程緊緊圍繞著關(guān)鍵的計量數(shù)據(jù)進行回顧，評價我們的表現(xiàn)與目標之間的關(guān)系。我也做了一些讓與會人員感到尷尬和驚異的事情。受吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書的影響。我履任的第一年就嘗試在我們領(lǐng)導(dǎo)團隊中鼓勵誠懇的爭論和發(fā)表不同意見。我要求同事們在會議中通過發(fā)言來貢獻自己的智慧，我請求他們批駁我的政策和想法，我鼓勵他們直接挑戰(zhàn)我，并且挑戰(zhàn)我的結(jié)論。

這種新格局運轉(zhuǎn)得不太好，部門主管們總保持沉默，等待我主導(dǎo)會議。我們聚集在一樓會議室，那里有藍色的椅子，還有落地的窗簾。我竭力讓他們參與進來，然而他們更多的只是在被直接提問時才說說話，而不是貢獻自己的新鮮見解。以前形成的報復(fù)恐懼在他們的文化里太根深蒂固了。幾個月后，我有些挫敗感。我們有一個叫做追求卓越的例行會議，但是會議開得很艱難，可以說是完全的浪費時間。

第一年夏天，在一個隱蔽于萊奇沃思州立公園[1]樹林的鄉(xiāng)村小屋里，我召開了一個特殊的領(lǐng)導(dǎo)退修會[2]，自那以后我們每年都在那舉行。在會議的結(jié)尾，我引入了一個操練，我特意沒把它預(yù)先納入到會議議程中。我詢問每一個部門主管，一次一個地進行，讓他們對我任期頭五個月里的所作所為發(fā)表不同意見。談?wù)撟屓瞬皇娣氖虑?！你幾乎能感到他們的血壓在上升，然而他們做到了?/p>

那次經(jīng)歷對大家是個啟示。他們第一次認識到他們可以和CEO持相反意見，而且不會遭到訓(xùn)斥或是解雇。我們的團隊領(lǐng)悟到績效的重要了，從那時起我們努力把事情做得更好，而不是一味地奉承上司。第一年末，領(lǐng)導(dǎo)團隊會議開始有起色了。如今，我們的討論內(nèi)容精彩紛呈，我們的團隊籌劃出的方案比任何我們個人想出的解決方案都要好。團隊成員多么活躍呀！外面還以為我們在打架呢，其實是我們在爭取獲得最佳結(jié)論。