CEO不泊車

我們通過定向于一個嶄新的、更具參與性的決策過程來與過去的作法迅即地作別。那年，一次又一次的，我放棄控制那些職能之外的大大小小不需要CEO直接關注的事務。我清楚地表明，管理者不應再派發(fā)“保險獎勵”。起初，這看上去讓員工感到奇怪。一個星期六的早上，在我履任不久，我在辦公室接到了一位公交車司機的電話。這位司機告訴我，他的領導——一位副運營主任訓斥了他，因為他把車停錯了車位。這位司機給我打了電話，想知道應該停在那兒？

“你是在嚴肅地問我這個問題嗎？”我問。

“您看，您是CEO。凡事你說了算，是吧？我該停哪兒？你怎么決定？”

我在椅子里做了一個放松的姿勢，然后搖了搖頭。“我不管停車的事兒。你的上司說你該停哪兒，那就停哪兒?！?/p>

除了停車的問題，我還化解了一些員工之間的小爭端。我從沒有主持過一個底層工會員工的委屈聽訴會，一次也沒有。這不是說工會員工碰到困難時我不會見他們。任何時候、任何員工想見我，我都盡最大努力去滿足。不過有所區(qū)別的是，我的規(guī)則是他們不能帶工會代表來。在我看來，會見員工就是為了努力化解員工的問題，而不是背著勞資關系專家去處理工會的不滿。如果員工堅持要工會代表參與，那么那位員工可以通過通常的勞資關系程序處理這個問題。如果這名員工確實想解決問題，歡迎他（她）單獨來見我。

第一年，我們結束了讓CEO復審并武斷決定所有管理人員薪水調整的慣例。從那時起，員工要基于客觀計量出的績效來得到薪水（本書后面會展開講）。在前面猛拉快跑的員工所奮力推進的日常工作自然要比那些在后面駐足觀望的做得好。實際上，這一新政策把薪水的決定權向下推移了一個層級。部門主管會掌握一定的資金并視情形分發(fā)，但是有一條規(guī)則：向同一部門主管報告的員工不能獲得同樣的薪水調整。我不會通過允許主管們給每個團隊成員同樣的薪水調整來使其脫身于此。有些人比別人工作努力了，他們就應得到更多的報酬。

一些部門主管憎恨這個新政策。長久以來，家長式作風已經讓他們脫開了身?！拔覙酚谧屇阗嵏嗟腻X，”他們過去常用平靜的語調對他們的員工說。“我認為你干得不錯。但是他只會付你這么多。我該怎么辦？”有些員工也憎恨這個新政策。他們已經駕著馬車遠去了，沐浴著陽光，好多年了。這種日子不會再有了。我們不會再用片刻的時間去負擔維持報酬與績效之間的差距。把自我為中心從決策中脫離出來意味著增進所有員工的自我責任感和他們的報告——有些我們也會在后面進一步詳細探討。