700美元的辦公椅和免費(fèi)火雞

如果讓大衛(wèi)·萊特曼[1]列舉出一個(gè)十大最無(wú)益的自我主義管理者行為清單，您覺(jué)著會(huì)是哪些呢？告誡副總裁在稱呼你時(shí)要加上“先生”兩個(gè)字算不算？或是整日坐在一把700美元的人體工程學(xué)設(shè)計(jì)辦公椅里？還是當(dāng)助理們采取行動(dòng)前，凡事只有征詢你的意見(jiàn)才會(huì)有像“買(mǎi)了保險(xiǎn)”一樣的安全感？

如今，我們的一些老員工還清晰地記得以前的管理者多年來(lái)的所作所為。這是很正常的——如果你像我一樣，你可以記得你經(jīng)歷過(guò)的，為袒護(hù)他們膨脹的自我而置你于不快的老板（或許現(xiàn)在仍是你的老板?。?。自我主義在公共管理中是特別普遍的。在太多如醫(yī)院、警察局、市政廳之類(lèi)的地方，公務(wù)人員們變得極度沉浸于表明他們?cè)趽?dān)負(fù)責(zé)任，而實(shí)際并非如此。這種領(lǐng)導(dǎo)的大多數(shù)并不是有私心的壞人，他們思想漸趨陳舊，停留在更多自我本位主義和獨(dú)裁主義領(lǐng)導(dǎo)方式盛行的時(shí)代。當(dāng)我成為CEO的時(shí)候，原有的套路仍然根深蒂固，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)存在了幾十年了。事實(shí)上，確實(shí)立有一面真實(shí)的墻壁把我的辦公室和其他管理人員隔離開(kāi)來(lái)。生活的脈絡(luò)被高層領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)了——他們的意志、欲望、權(quán)力和個(gè)性。如我所認(rèn)識(shí)到的，“以我為先”的方式導(dǎo)致糟糕的決策，阻礙了日復(fù)一日的運(yùn)行。自我為中心也會(huì)逐步滲透至底層員工，侵蝕員工的忠誠(chéng)度，灌輸徹底的敬畏感，摧毀了績(jī)效。

或許在我們公司，由不受約束和自我為中心帶來(lái)了最具傷害力的表達(dá)方式，這種表達(dá)方式就是業(yè)已形成的家長(zhǎng)式和個(gè)人意志主導(dǎo)的決策模式。在我們業(yè)務(wù)的每一個(gè)層級(jí)，主管們喜歡給人們留下熱心腸的印象，對(duì)員工承諾的任何獎(jiǎng)金和福利必須被看成是管理者個(gè)人的大善心。通常，高管們會(huì)在感恩節(jié)去我們那修理、存放幾百輛公交車(chē)的大車(chē)庫(kù)分發(fā)火雞。這并不奇怪，我們的公交車(chē)司機(jī)因?yàn)榛痣u而喜愛(ài)他們，員工會(huì)幾十個(gè)人站成一排來(lái)領(lǐng)取他們的免費(fèi)火雞。

在本地舉行的女子職業(yè)高爾夫賽上，我們通常在慈善歡迎帳篷處設(shè)立一個(gè)賬簿，一位高管負(fù)責(zé)此事。這樣，我們所有的員工就可以進(jìn)來(lái)點(diǎn)他們想吃的東西，費(fèi)用掛在公交公司的賬上。同樣的，我們有個(gè)歷史悠久的傳統(tǒng)，那就是CEO會(huì)每周親自傾聽(tīng)一到兩個(gè)工會(huì)員工的訴苦抱怨，然后再?zèng)Q定一些小事兒，比如：一名司機(jī)是否拿到了應(yīng)得的加班費(fèi)；管理人員是否恰當(dāng)?shù)赜?xùn)導(dǎo)了一個(gè)被顧客投訴的人員。他會(huì)把十幾個(gè)員工叫到三樓的會(huì)議室，最少也要聽(tīng)他們說(shuō)上一個(gè)小時(shí)。我們還有另一個(gè)文化傳統(tǒng)，那就是調(diào)薪人人有份兒，不管是接線員還是副總裁，也包括CEO。

當(dāng)家長(zhǎng)作風(fēng)代替了真正的戰(zhàn)略決策時(shí)，決策的唯一目的成了要說(shuō)明是誰(shuí)在掌管這些工作人員，這時(shí)組織就會(huì)受到傷害。以前的管理者不是著眼于大局——比如怎樣有效地提供服務(wù)，而是花費(fèi)了大把時(shí)間來(lái)挑選公交司機(jī)的制服，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議過(guò)于頻繁地投入于如此這般“重要”的主題——我們公交車(chē)站牌的柱子應(yīng)該漆成什么顏色。一個(gè)高級(jí)的人力資源主管本應(yīng)該把時(shí)間花在管理好涉及到幾百名員工和幾百萬(wàn)美元的工會(huì)合同上，而不是把她自己卷入與底層員工瑣碎的爭(zhēng)執(zhí)中，在她看來(lái)是他們篡奪了她的職權(quán)。