在我們公司的每一層級，太多的消耗是由于自我為中心、隨隨便便和漫無目的存在。來仔細(xì)想想我們做出的把服務(wù)推行至街頭的決策吧。一位高管有一個在我們服務(wù)區(qū)域之外居住的朋友，這個住處是一座綜合性公寓，有很多殘疾人在那兒住。在沒有制定出一個適當(dāng)?shù)脑敱M計劃的情況下，這位主管就決定我們要在那兒開行按需公交。沒人質(zhì)疑那個命令，即使員工知道那是錯誤的。不幸的是，幾年下來，開行這條線路的做法花費了組織成千上萬的美元，卻不在意是否那些稀缺的資金需要投入到業(yè)務(wù)運營中更至關(guān)重要的其它地方，不在意這種做法是否有利于組織的長期健康或能更好的服務(wù)于組織使命。

我沒試圖給幾年前就在管理局的高管們戴上枷鎖，這與以家長式作風(fēng)制定決策是不一樣的。當(dāng)這樣的行為定義文化時，你會陷入困局。在很多場合下，我們公司同情那些有著傷心故事的人，會給他們安排個權(quán)宜之計的工作。隨著時間的流逝，像如此行善般的做法比比皆是，最終表現(xiàn)為大量資金的流失。這還不是最壞的情況。在我們公司，許多以自我為中心的決策是明顯行不通的，但是大家也不在意。當(dāng)公交車的衛(wèi)生清潔成為問題的時候，一位主管要解決這問題，于是他就把一大群員工集合到正修著車的車庫里，然后他抱怨車輛的臟亂讓他多么的不悅。當(dāng)這位主管不斷抨擊車輛衛(wèi)生狀況的時候，員工們的腦袋都耷拉了下來。接著是出人意料的情況，這位主管宣布任何被分派臟亂車輛的公交司機，特此授權(quán)可拒絕將車輛駛離車庫。

如此情形聽起來確實很酷，一位采取強硬立場的領(lǐng)導(dǎo)者。實際上，這也確實讓這位主管在面對司機們的時候很是威風(fēng)。司機高興地狂叫著，想到那天不用非得開車了，他們拍起了大腿。然而，那個指令是不具可行性的。正如我們的一個老司機布魯斯·范德沃特說的，“顧客需要的是公交車，臟點沒啥，能去他們要去的地方就行?！彼詫嶋H上所有人都沒理睬這個命令，問題依舊。公交車沒有變得干凈起來，表現(xiàn)沒有任何改善。這位主管通過在幾十位員工面前展示權(quán)威而獲得了短期的自我膨脹，但是在很長的時期里，組織付出了代價——因為什么都沒有改變。

在另一個情景里，一位高級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定我們的公司應(yīng)該使用更小一點的公交車。然后，他適時的把這個問題移交給了他手下的職員，讓他們來決定該買什么型號的車輛。這位職員用了幾個月的時間，在咨詢了機修工、司機和汽車制造商后，分析了所有的信息并細(xì)查了預(yù)算，最終得出了推薦型號。一個大型會議為此召開了，所有參與了公交車選型過程的職員參加了會議。最后，他們在這位高級領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里表達(dá)了他們的看法。“這些看上去不像公交車，”領(lǐng)導(dǎo)坐在桌子后面表示?！鞍涯夸浗o我！”他們照做了，然后領(lǐng)導(dǎo)翻了翻，“好，這些像，”領(lǐng)導(dǎo)說，指著一款?！熬唾I它！”

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[1] 大衛(wèi)·萊特曼（David Letterman）是美國哥倫比亞電視臺著名的脫口秀主持人?！g者