在我們公司的每一層級(jí)，太多的消耗是由于自我為中心、隨隨便便和漫無目的存在。來仔細(xì)想想我們做出的把服務(wù)推行至街頭的決策吧。一位高管有一個(gè)在我們服務(wù)區(qū)域之外居住的朋友，這個(gè)住處是一座綜合性公寓，有很多殘疾人在那兒住。在沒有制定出一個(gè)適當(dāng)?shù)脑敱M計(jì)劃的情況下，這位主管就決定我們要在那兒開行按需公交。沒人質(zhì)疑那個(gè)命令，即使員工知道那是錯(cuò)誤的。不幸的是，幾年下來，開行這條線路的做法花費(fèi)了組織成千上萬的美元，卻不在意是否那些稀缺的資金需要投入到業(yè)務(wù)運(yùn)營中更至關(guān)重要的其它地方，不在意這種做法是否有利于組織的長期健康或能更好的服務(wù)于組織使命。

我沒試圖給幾年前就在管理局的高管們戴上枷鎖，這與以家長式作風(fēng)制定決策是不一樣的。當(dāng)這樣的行為定義文化時(shí)，你會(huì)陷入困局。在很多場(chǎng)合下，我們公司同情那些有著傷心故事的人，會(huì)給他們安排個(gè)權(quán)宜之計(jì)的工作。隨著時(shí)間的流逝，像如此行善般的做法比比皆是，最終表現(xiàn)為大量資金的流失。這還不是最壞的情況。在我們公司，許多以自我為中心的決策是明顯行不通的，但是大家也不在意。當(dāng)公交車的衛(wèi)生清潔成為問題的時(shí)候，一位主管要解決這問題，于是他就把一大群?jiǎn)T工集合到正修著車的車庫里，然后他抱怨車輛的臟亂讓他多么的不悅。當(dāng)這位主管不斷抨擊車輛衛(wèi)生狀況的時(shí)候，員工們的腦袋都耷拉了下來。接著是出人意料的情況，這位主管宣布任何被分派臟亂車輛的公交司機(jī)，特此授權(quán)可拒絕將車輛駛離車庫。

如此情形聽起來確實(shí)很酷，一位采取強(qiáng)硬立場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)際上，這也確實(shí)讓這位主管在面對(duì)司機(jī)們的時(shí)候很是威風(fēng)。司機(jī)高興地狂叫著，想到那天不用非得開車了，他們拍起了大腿。然而，那個(gè)指令是不具可行性的。正如我們的一個(gè)老司機(jī)布魯斯·范德沃特說的，“顧客需要的是公交車，臟點(diǎn)沒啥，能去他們要去的地方就行?！彼詫?shí)際上所有人都沒理睬這個(gè)命令，問題依舊。公交車沒有變得干凈起來，表現(xiàn)沒有任何改善。這位主管通過在幾十位員工面前展示權(quán)威而獲得了短期的自我膨脹，但是在很長的時(shí)期里，組織付出了代價(jià)——因?yàn)槭裁炊紱]有改變。

在另一個(gè)情景里，一位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定我們的公司應(yīng)該使用更小一點(diǎn)的公交車。然后，他適時(shí)的把這個(gè)問題移交給了他手下的職員，讓他們來決定該買什么型號(hào)的車輛。這位職員用了幾個(gè)月的時(shí)間，在咨詢了機(jī)修工、司機(jī)和汽車制造商后，分析了所有的信息并細(xì)查了預(yù)算，最終得出了推薦型號(hào)。一個(gè)大型會(huì)議為此召開了，所有參與了公交車選型過程的職員參加了會(huì)議。最后，他們?cè)谶@位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里表達(dá)了他們的看法。“這些看上去不像公交車，”領(lǐng)導(dǎo)坐在桌子后面表示?！鞍涯夸浗o我！”他們照做了，然后領(lǐng)導(dǎo)翻了翻，“好，這些像，”領(lǐng)導(dǎo)說，指著一款?！熬唾I它！”

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[1] 大衛(wèi)·萊特曼（David Letterman）是美國哥倫比亞電視臺(tái)著名的脫口秀主持人?！g者