1、司機(jī)是誰，不必知曉——創(chuàng)造無我的文化

我透過新辦公室的窗戶向外望去，注視著雨水在樓下的停車位上飛濺開來。這是一個灰蒙蒙的周日下午，停車場空空如也。我泡了一杯茶，然后開始著手我的首要戰(zhàn)略任務(wù)——布置我的辦公室。

走進(jìn)大多數(shù)CEO的辦公室，你會看到辦公室懸掛的不是與名人的合影，就是與著名民選官員的合影。你還會看到精工細(xì)作的藝術(shù)品和富麗雕刻的家具，這些彰顯著他們的財富和權(quán)力，你還會看到他們獲得的獎狀和證書。

當(dāng)我在2004年4月初就任CEO時，首先要做的就是布置我的辦公室——要以一種非同尋常的方式。我既沒在墻上掛我的個人照片，也沒掛我獲得過的獎狀和證書。我用九歲以來收集的紅襪隊[1]徽章，還有我親自拍攝的有意義的照片，加了外框裝點(diǎn)我的辦公室。我把辦公家具也重新排布了一下，讓家具圍繞著辦公桌的客人一側(cè)擺放。這樣，有人來訪時我就可以和客人并排坐在一起，以友好的方式來討論問題。我想獲得一個打破傳統(tǒng)權(quán)力屏障的辦公室，一個讓人們受到激勵，如同我們在并肩解決問題的環(huán)境，一個表明我們共同擁有權(quán)力的環(huán)境。

那時，我還不知道該采取哪些特定的舉措來實現(xiàn)我期望的行動或決定。但是，我確實知道，我要堅決地把這個低迷的、令人擔(dān)憂的、渙散的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃酚诟冻龅摹o私的、心系社區(qū)的組織。我希望，竭盡我所能，創(chuàng)造一個無我的文化。

為什么是先關(guān)注變革文化而不是先理財？簡單的道理，著手解決那些雖然重大，但是員工甚至不知其存在的危機(jī)需要做出重大的改變，那就不僅僅是改變工作流程和用度習(xí)慣，而且要改變員工日常所面對的問題，如：我們?nèi)绾翁峁┓?wù)，我們?nèi)绾位ハ鄿贤?，我們?nèi)绾慰创覀冊诟鼜V闊公共群體中所處的位置。大家將不得不在安樂鄉(xiāng)之外冒險，甘冒個人風(fēng)險，注重于提升他們自己的表現(xiàn)。沿著這條道路，為了組織的美好，我們將不得不齊心協(xié)力、不屈不撓地作出犧牲。

至于我的辦公室裝飾，紅襪隊紀(jì)念物等等，是文化發(fā)生改變的頭等重要核心。如果員工認(rèn)為我只不過是一個享受自我主義的家伙，那他們就不會改變看法或甘冒風(fēng)險。沒人愿意做CEO掛在墻上的又一張照片背景。相反，現(xiàn)在最鼓舞人心的做法是一開始就要把員工形象置于CEO的個人威望之前。一個領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)上的積極改變觸動了以前常說的“以我為先”的文化根基。

成功的組織，無論是非營利組織還是私營企業(yè)，或者甚至是運(yùn)動隊，他們都有一個共同點(diǎn)：一種能力——讓那些在所謂的組織結(jié)構(gòu)底層的群體相信，上層群體在促進(jìn)組織中每一分子的利益。當(dāng)員工、董事會成員、顧客、納稅人或是股東，發(fā)現(xiàn)部分高級管理人員有自私自利行為時，整個組織會遭遇到自私自利行為的浪潮，這種情形甚至?xí)萦?。文化改變了，組織會產(chǎn)出卓越持久的成果，即使是在組織面對境遇變遷的時候。我在這章將述及的自己的組織經(jīng)歷就是一個明證。我們的確設(shè)法從頭到腳地轉(zhuǎn)變了我們的文化，而且從根本上起到了作用，但這是需要時間的，遠(yuǎn)不止是那種給辦公室裝飾裝飾的象征性決策。

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[1] 紅襪隊（Red Sox）是美國著名的棒球隊?！g者