政客們總是在說要像私營企業(yè)那樣運行政府。我們不停留在口頭上，我們實實在在地去做。然而，把我們的業(yè)務私營化并不是全部答案。如我前面所提及的，私營企業(yè)的管理通常由于市場需求的激發(fā)而不斷得到改進。我們一部分人員是公務人員，就此而言，我們被激發(fā)改進不是因為顧客們叫嚷和威脅著要另擇它途，而是出于一種職責感。因為，我們認為顧客擁有一級棒的產(chǎn)品和價值是最為至關重要的。

在我們打翻身仗的初期，我們用了一年的時間來研究我們的業(yè)務，我們糾結(jié)于一個基本問題：我們的核心職責是面向我們的顧客嗎？或者說，我們的核心職責是面向為我們的部分預算買單的納稅人嗎？按照一家私營企業(yè)的模式，我們有義務對社區(qū)提供卓越的公交服務嗎？我們作為一個公共機構(gòu)，有義務對納稅人做出最大的回報嗎？我們發(fā)現(xiàn)了答案——就是如此！

像星巴克 和百思買 那樣，如果我們想富足起來，我們就有責任提供卓越的服務。但是，在公共利益面前，我們也有責任盡可能多地向納稅人回饋價值。若要同侍二主，就意味著我們需要專注于效率——把從公共財政拿來的資金以最小的支出向我們的顧客盡可能多的提供商品。這聽起來顯而易見，但是其他人沒在做。對效率的專注引領著我們?nèi)ネ卣挂粋€全局性的創(chuàng)新服務交付模式，以及相對應的計量系統(tǒng)，并最終提升我們的生產(chǎn)力。

看看這種平衡式、雙管齊下式的管理方式是多么的功效強大！當幾乎所有的組織——公共機構(gòu)、私營企業(yè)、非營利組織削減了服務時，客戶群流失了，余留客戶滿意度變差了。我們在此危急時刻，做出了巨大的服務調(diào)整。我們減少了占總數(shù)量差不多12%的營運車輛。然而，由于我們專注于更智慧地運營，既用手術刀又用顯微鏡，我們最終確實實現(xiàn)了顧客群和顧客滿意度的雙增長。

在2004年，我們每天搭載約4000名在羅徹斯特市上學的中學生，由于對學生優(yōu)待，這使我們每1美元就要虧60美分。如今，我們每天要搭載11500多名中學生，這種公對公伙伴關系模式還能完全收回成本，這成為全國其它城市效法的典范。絕大多數(shù)學生是去上課的，出勤率提高了，納稅人一年省了好幾百萬。瞧，這就是追求卓越。

我們通過借鑒私營企業(yè)的最優(yōu)做法概括出了本書所表達的管理方法，并努力使其更加完備，還把致力于公共事務責任的理念融入其中。對各種類型的組織來說，這是一個更有平衡性的可行方法。如今，許多政府機構(gòu)的失敗是在于他們所服務的既不是納稅人，也不是顧客，而是他們自己。很多私營企業(yè)也表現(xiàn)得差強人意，這卻是因為他們對股東表現(xiàn)出的是狹隘的忠誠。許多私營企業(yè)管理者如果能更加鄭重地承擔起他們應負有的更廣泛的責任，那么他們會做得遠遠比這要好。對一個雜貨店來說，在一個有三家競爭者的市場環(huán)境里，以10%的利潤率運營是不符合其長期利益的。而在一個僅有一家雜貨連鎖店的社區(qū)里，這家公司會以30%的利潤率運營。的確，在后一種情形下，一個公司明顯會賺更多的錢，賺錢是他的天職。然而，為了從諸如提高顧客忠誠度和隨之而來的無形價值中獲益，私營企業(yè)應該“平衡”社區(qū)責任和股東回饋。這就可以構(gòu)造一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式——可用算式表達并最終可計量的。當這個僅此一家的雜貨連鎖店面臨競爭的時候，很可能如它所愿，發(fā)現(xiàn)自己業(yè)已牢牢占據(jù)了穩(wěn)定的客戶群體。