創(chuàng)辦了一系列科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家布魯斯特·卡利（Brewster Kahle）曾經(jīng)說過：“要想解決難題，必須先遇到難題?！碧崆皩Τ晒Φ暮蠊M(jìn)行防范會大大減少回報。一般來說，勇于嘗新，敢于迎接相繼出現(xiàn)的困難，比在沒有遇到任何問題的情況下閉門造車更有效。

明晰即暴力

關(guān)于如何利用新形式的參與，我們已經(jīng)了解甚多，那么為什么不直接給人們講，如果大家都參與進(jìn)來，這種服務(wù)將為我們提供什么好處，并告訴他們規(guī)則是什么呢？為什么“負(fù)責(zé)任的市民”要用樹立正向偏差這種既緩慢又痛苦的方式來改變文化，而不是簡單地立個合約就開始呢？“我們將清理拉合爾市的市場街道，并用同樣的方法讓巴基斯坦變得更美好。在此簽名，就表示你同意每周六上午10點到下午2點，會出現(xiàn)在阿納爾卡利參與衛(wèi)生打掃工作?！?/p>

由此我們很容易看出，為什么靠人們的內(nèi)在動機加上自由時間來做成一件事是如此的緩慢和充滿不確定性。文化不是靠命令產(chǎn)生出來的。（在認(rèn)知盈余的地盤里，命令幾乎沒有用處。）但是任務(wù)的關(guān)鍵并不是要完成某件事，而是要去創(chuàng)造一種讓人們愿意去做事的環(huán)境。工作小組的管理難度通常會隨著規(guī)模的增大而增加，一部分是因為規(guī)模越大，隊伍中任何兩個成員之間的緊張感會越嚴(yán)重，任何成員與整個團隊之間權(quán)力的不平衡感也就越嚴(yán)重。就連最后有很多規(guī)章制度的社區(qū)，一開始也沒有那么多條款。問題一出現(xiàn)就著手解決，就意味著不要等到非常需要時才去采取措施。

大衛(wèi)·溫伯格（David Weinberger），我在哈佛大學(xué)伯克曼互聯(lián)網(wǎng)及社會研究中心（Berkman Center for Internet and Society）的同事，他在2004年一個關(guān)于群體和管理的演講“明晰即暴力”中很好地總結(jié)了這一觀點。

使用歷史的類比法來觀察，美利堅合眾國于1776年建國，但是對于如今的美國人民來說，真正意義上的美國是在1787年才建成的，也就是如今在執(zhí)行的第二部憲法制定的那一年。簽署第一部憲法時，原北美13個殖民地不愿放棄各自的主權(quán)來組成一個更大的聯(lián)邦國家，所以18世紀(jì)70年代的美國，與其說是一個國家，不如說是一個松散的競爭集合體。

到了18世紀(jì)80年代末，共同責(zé)任的缺失很明顯地導(dǎo)致了這個集合體的薄弱，因此，一部新的憲法應(yīng)運而生，僅列舉其中兩條作說明：責(zé)成每個州為國防效力。禁止州與州之間設(shè)置貿(mào)易障礙。新憲法產(chǎn)生了作用，雖然自其正式生效之后，在接下來的兩個世紀(jì)里，該憲法被無數(shù)次修訂，但是從那時到現(xiàn)在的持續(xù)性從未被打斷過。雖然，對于1787年憲法的所有價值來說，它不可能在1777年就被制定，因為在沒有又一個十年經(jīng)驗的前提下，各州在那時并不愿意被彼此緊緊束縛。