這種管理者不會(huì)機(jī)械地按照情況列表轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們的做法要純熟自如得多。他們非常留心對(duì)他人造成的影響，不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以獲得最佳效果。比如這種管理者通過簡短交談就能洞悉某員工有能力但表現(xiàn)卻不符合預(yù)期，他士氣低落的原因是碰到了一位毫不體恤、喜歡發(fā)號(hào)施令的上司。這時(shí)候管理者需要向員工重申工作的重要意義，使他振作起來，或者了解員工的夢想和抱負(fù)，并想方設(shè)法給他增加工作難度，使其重新恢復(fù)活力。也許還會(huì)出現(xiàn)這種情況，管理者從寥寥幾句談話中了解到需要對(duì)這位員工下達(dá)最后通牒：要么改正，要么離開。

瓊是一家全球食品和飲料公司主要部門的總經(jīng)理，她身上體現(xiàn)了靈活轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的例子。瓊是在部門陷入嚴(yán)重危機(jī)時(shí)走馬上任的。她的部門已經(jīng)有6年沒有達(dá)到預(yù)期盈利目標(biāo)，而且在最近一年還虧損了5 000萬美元。該部門高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的士氣低落，大家互不信任和互相埋怨之風(fēng)盛行。

上級(jí)對(duì)瓊下達(dá)了明確的指令，扭轉(zhuǎn)部門的局面。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，瓊以極其罕見的嫻熟手法轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一開始，她意識(shí)到要在短時(shí)間內(nèi)施展高效的領(lǐng)導(dǎo)能力，建立和諧、信任的關(guān)系，她還清楚自己迫切需要了解存在的問題，所以她上任的第一個(gè)任務(wù)就是了解核心員工的意見。

在上任第一周，她與每個(gè)經(jīng)理一起吃午飯或晚飯，了解他們對(duì)當(dāng)前形勢的看法。但她關(guān)注的重點(diǎn)不是了解每個(gè)人對(duì)現(xiàn)存問題的看法，而是熟悉他們的為人。瓊深入了解員工的生活、夢想和抱負(fù)，這是親和型領(lǐng)導(dǎo)的體現(xiàn)。

同時(shí)她還扮演了教練的角色，想方設(shè)法幫助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)他們的事業(yè)目標(biāo)。比如有位經(jīng)理被評(píng)價(jià)為不合群，他向瓊吐露自己的擔(dān)憂，他自認(rèn)為自己是合格的團(tuán)隊(duì)成員，但別人的不斷埋怨讓他感到很苦惱。瓊認(rèn)為這位經(jīng)理有能力，是公司寶貴的人力財(cái)富，所以瓊同意在他影響團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)時(shí)（私下）提醒他。

瓊在為期三天的會(huì)議中和每個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一談話。她希望搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系，每個(gè)人對(duì)部門的問題都會(huì)提出自己的解決辦法。她的會(huì)議的初衷是發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，鼓勵(lì)大家隨意表達(dá)失望和不滿情緒。

第二天，瓊要求大家關(guān)注解決辦法：每人要提出三個(gè)具體的行動(dòng)措施。在收集意見過程中，大家對(duì)需要優(yōu)先解決的問題，比如削減成本，自然而然達(dá)成了共識(shí)。在提出具體計(jì)劃時(shí)，大家很投入，相互信賴，這正是瓊希望看到的。

獲得大家信任之后，瓊轉(zhuǎn)換到權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，她把每一步后續(xù)措施分配到每個(gè)經(jīng)理頭上，讓他們承擔(dān)責(zé)任。比如他們部門原來的產(chǎn)品價(jià)格下降，但銷量卻沒有增加。很明顯，他們應(yīng)該提高價(jià)格，但前任銷售副總裁對(duì)此卻猶豫不決，任由情況惡化。新任銷售副總裁現(xiàn)在有責(zé)任對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。