楊致遠作過介紹之后，喬布斯回憶了自己重返蘋果時的悲慘處境。當時，蘋果的現(xiàn)金流只能勉強維持大約90天，雖然微軟的注資為蘋果贏得了喘息之機，但在iMac上市之前，喬布斯一直在努力削減開支。喬布斯提醒大家：“戰(zhàn)略就是弄清不要做什么?！彼€特別提到，自己曾拒絕高管們關于研制類似掌中寶的個人數字助理的請求，選擇集中力量更新麥金塔產品線。他對雅虎的建議是：“只選擇你能做的一件事來做，這就是偉大。Mac電腦就是這么來的！”

喬布斯用對待蘋果內部成員的真誠對待楊致遠和他麾下的高管。他說：“雅虎看上去很有趣，雅虎可以成為你們想成為的任何東西。你們擁有優(yōu)秀的人才，還有很多很多的錢。但我還不能確定，你們到底是一家做內容的公司，還是一家做科技的公司。選一個吧！我知道我會選什么?！币晃划敃r在場的前雅虎高管說：“那實在是太丟臉了。我們知道他說的是對的，但也知道自己無力在兩者之間抉擇?！保钪逻h再度擔任首席執(zhí)行官的時間沒有喬布斯那么長。他2009年辭職后，雅虎持續(xù)衰落，部分原因在于領導者缺乏抉擇的能力。）

蘋果總是選擇說“不”。蘋果很多年都沒有做手機，總是很不誠實地說自己不想涉足手機領域。實際上，蘋果在推出iPhone之前就開始研發(fā)iPad了，但因為覺得時機不合適，所以轉移了重心。（iPhone于2007年首次亮相，3年后蘋果才發(fā)行了iPad。）蘋果過去一直把產品直接賣給大公司。多年之后，蘋果才不再強調“企業(yè)”這個概念。如今，蘋果有自己的銷售團隊為各項業(yè)務提供服務。但是，即使是大公司也會從蘋果經銷商那里購買產品。蘋果經銷商也會提供業(yè)務導向的客戶服務。

忽視B2B銷售是大型科技公司戰(zhàn)略上的一大疏忽。喬布斯解釋說，蘋果更喜歡把產品直接賣給用戶，而不是賣給IT經理。除此之外，隨著移動設備的日益風靡，蘋果能在大企業(yè)界取得成功，依靠的是市場營銷人員，而不是信息系統(tǒng)專業(yè)人員。蘋果宣稱，92%的世界500強企業(yè)都在測試或配備iPad，就像蘋果本來就打算把iPad賣給它們一樣。實際上，員工可以要求雇主購買他們想要的科技產品。這種由蘋果引領的趨勢叫作IT“消費化”。

蒂姆·庫克經常說，蘋果可以把整個產品線擺在會議室的桌子上。這是“后1997時代”那套精選流程的結果。蘋果曾經擁有各式各樣的待售電腦，而新團隊只賣出了四種：兩種臺式機和兩種筆記本。時至今日，蘋果還是提供四種版本的iMac：兩種不同大小的屏幕、兩種不同容量的處理器。（要想領會這種分類的優(yōu)點，可以比較一下iMac目前的名冊和惠普官網提供的紛繁復雜的一體機。）

“簡易”的特性深入蘋果公司的基因，也體現(xiàn)在公司精簡的組織架構中。一位前蘋果高管說：“創(chuàng)立蘋果，并不是為了一年生產20件驚人之作。每年最多只有三個項目能引起高管的重視。這就是精簡化。管理團隊常常要選擇恰當的時機來開發(fā)相應的技術。如果你同時做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因為，這么做很可能以失敗告終。要從25個創(chuàng)意里挑出4個，那是件很恐怖的事?！?/p>

對于剛進入蘋果的新人來說，學習“說不”是個巨大的挑戰(zhàn)。有一位因公司并購進入蘋果的高管，描述了自己逐漸適應“放棄交易”的過程。因為不能滿足嚴格的財務預算、缺乏轟動的新聞效應，或是與嚴格的定價計劃不符，蘋果都可能放棄交易。這位高管說：“（約束的力量）可能會像其他東西一樣慢慢滲進你的腦子。放棄交易是一個最簡單的做法，可以用來處理很多問題，包括限制交易、限制公關、限制交談和限制任何東西?！?/p>