幸運的是，終于有人明白我的用意了。當(dāng)一個學(xué)員試圖把他的發(fā)現(xiàn)說出來的時候，我感覺到學(xué)員中間爆發(fā)出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發(fā)出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡(luò)，各種信息和管理經(jīng)驗在整個網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網(wǎng)絡(luò)取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)為數(shù)百萬人提供服務(wù)！沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點，只是突破了人們對“店面”的傳統(tǒng)定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續(xù)提醒他們，直到他們理解為止。

在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經(jīng)營策略的理解可能會發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。你就會明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)原則，并不僅僅是以市場需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡(luò)，而不是單個店面。

在沃爾瑪?shù)脑缙诎l(fā)展階段，分散經(jīng)營的原則根深蒂固。這種原則認(rèn)為每個店面都應(yīng)該享有自主經(jīng)營權(quán)，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡(luò)，不允許它們各自為政，從而實現(xiàn)了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經(jīng)營的原則，放權(quán)給凱馬特門店經(jīng)理，使其在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經(jīng)營是個好現(xiàn)象。但是，分散經(jīng)營有一個經(jīng)常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協(xié)調(diào)性就會喪失。如果各個門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細(xì)信息，就無法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。

如果你的競爭對手也采用這種分散經(jīng)營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴(yán)重的問題了。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術(shù)的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛(wèi)一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認(rèn)為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經(jīng)驗也不如自己豐富。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨創(chuàng)性的思考。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區(qū)，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\營效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在1984年，這個系統(tǒng)卻是大大突破了傳統(tǒng)觀點，令人耳目一新。如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，這種系統(tǒng)也產(chǎn)生了極大的沖擊力。