這種專一化的舉措大大突破了行業(yè)常規(guī)。早在一年半以前，我去歐洲參加了安達信咨詢公司贊助的世界電子產業(yè)戰(zhàn)略大型研討會。在此期間，

我采訪了26位企業(yè)高管，他們都是電子電信產業(yè)的部門經理或首席執(zhí)行官。我的采訪計劃很簡單：我讓他們指出各自領域中的領頭羊。我問他們那些公司是如何成為領頭羊的，這樣就了解了他們對成功因素的個人看法。之后，我又問及他們的公司目前采取了什么戰(zhàn)略。

總體上看，這些高管都能毫不費力地描述各自領域領頭羊的戰(zhàn)略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊率先跳過這扇窗戶，抓住了機遇。領頭羊并不一定是最先行動起來的，但肯定是第一個成功的。

但是，當我問到他們公司目前采取什么戰(zhàn)略時，他們的回答就大不相同了。我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，忙著從軟件向硬件轉型，忙著按照互聯網的需求升級硬件等等。他們每個人都告訴我，20世紀90年代電子產業(yè)的成功之道就是出現新機遇時迅速占領一席之地，但是誰都沒有說他們公司會把這當成重心，甚至沒有人提到把這一點納入其戰(zhàn)略之中。

在當時的背景下，我對喬布斯關于蘋果未來的看法很感興趣。他為挽救蘋果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無法永遠助推蘋果開創(chuàng)未來。當時，蘋果在個人計算機市場上只占有4%的份額?；赪indows操作系統(tǒng)和Intel處理器的計算機才是真正的市場標桿，除了保持微利之外，蘋果似乎別無他路可走了。

1998年夏季，我有機會同喬布斯再次交談。我說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據我們對計算機行業(yè)的了解，蘋果無法真正地突破這種微利的模式。網絡效應太強了，Windows和Intel的標桿地位根本無法撼動。那么，你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”