但是不到一年時(shí)間，蘋(píng)果的情況就得到了徹底改觀(guān)。很多觀(guān)察人士曾經(jīng)料定喬布斯會(huì)加緊開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽(yáng)公司（Sun）展開(kāi)合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。他將蘋(píng)果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適的程度，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，這足以保證蘋(píng)果的贏(yíng)利。他在保證能夠生存的前提下對(duì)蘋(píng)果進(jìn)行大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當(dāng)時(shí)，微軟公司正拼命向美國(guó)司法部解釋壟斷問(wèn)題，如果蘋(píng)果破產(chǎn)，必定對(duì)微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔(dān)憂(yōu)心理，說(shuō)服微軟公司向蘋(píng)果注入了1.5億美元的資金。他將蘋(píng)果的15個(gè)臺(tái)式機(jī)型號(hào)減少到1個(gè)，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號(hào)減少到1個(gè)，還完全剝離打印機(jī)及外圍設(shè)備業(yè)務(wù)，減少開(kāi)發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開(kāi)發(fā)力度，減少經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量，將6個(gè)全國(guó)性的零售商縮減到1個(gè)，幾乎將所有的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣。由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡(jiǎn)化，喬布斯成功地將庫(kù)存減少了80%還多。減少經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量之后，蘋(píng)果建立了一個(gè)新的網(wǎng)站直接向消費(fèi)者銷(xiāo)售產(chǎn)品。

喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即“拯救蘋(píng)果的101條建議”，又包含多少出人意料之舉。當(dāng)然，為了跳出財(cái)務(wù)困境，你必須將公司規(guī)?？s減到核心水平。當(dāng)然，蘋(píng)果電腦需要采用微軟公司先進(jìn)的辦公軟件。當(dāng)然，戴爾公司創(chuàng)造的以亞洲制造為供應(yīng)鏈、縮短循環(huán)周期、實(shí)行負(fù)營(yíng)運(yùn)資本的模式是行業(yè)典范，值得效仿。當(dāng)然，喬布斯停止研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因?yàn)樗氐教O(píng)果公司時(shí)，從NeXT公司帶來(lái)了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過(guò)采取專(zhuān)一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問(wèn)題。他并沒(méi)有宣布宏偉的收入目標(biāo)或贏(yíng)利目標(biāo)，沒(méi)有像救世主那樣描述蘋(píng)果未來(lái)的愿景，也沒(méi)有盲目改革，而是圍繞著如何通過(guò)有限的途徑銷(xiāo)售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋(píng)果公司與意大利電信集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議時(shí)，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋(píng)果的戰(zhàn)略。他以寥寥數(shù)語(yǔ)解釋了其深刻見(jiàn)解的依據(jù)和連貫性：

我們的產(chǎn)品線(xiàn)太復(fù)雜了，耗費(fèi)了公司大量的資金。家人的一位朋友問(wèn)我應(yīng)該買(mǎi)哪一款蘋(píng)果電腦，她搞不懂不同型號(hào)的區(qū)別，我也不能給她明確的指導(dǎo)。蘋(píng)果電腦的定價(jià)沒(méi)有低于2 000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺(tái)式機(jī)。6個(gè)全國(guó)性的經(jīng)銷(xiāo)商裁掉了5個(gè)，因?yàn)橐獫M(mǎn)足他們的要求，就意味著提供的型號(hào)和價(jià)位太多，而且這樣做加價(jià)太多。