喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標或贏利目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。好戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)某一重要目標，具有連貫性、協(xié)調(diào)性、指導性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒有好戰(zhàn)略。相反，它們所擁有的只是體現(xiàn)進步的多重目標和行動，除了“再花點錢、再努把力”之外，并沒有一個連貫性的策略來取得進步。

蘋果公司

1995年，微軟公司發(fā)布Windows95多媒體操作系統(tǒng)。之后，蘋果公司的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋果公司那個著名的商標放到封面上來闡述當期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

吉爾·阿米里奧時任蘋果公司的首席執(zhí)行官。當時，基于Windows操作系統(tǒng)和Intel處理器的計算機迅速主導了整個世界，阿米里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋果在這樣一個世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產(chǎn)品進行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設備、打印機及外圍設備以及“替代性平臺”。此外，操作系統(tǒng)部和高技術部均增設了互聯(lián)網(wǎng)服務部。

《連線》雜志（Wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋果的101條道路”，針對蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉、加大對Newton技術的投資力度、充分利用蘋果在美國中小學教育市場上的優(yōu)勢，等等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。

到了1997年9月，距離蘋果公司破產(chǎn)只有兩個月的時間了。此時，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，進入經(jīng)過重組的董事會臨時擔任首席執(zhí)行官。對原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業(yè)界整體來講對喬布斯的復出不抱多大期望。