為一線員工提供裝備和培訓(xùn)，是管理者在“流程”方面的第一部分職責(zé)。管理者至少要確保團(tuán)隊(duì)成員具有必備的知識、技能以及做好本職工作的能力。太多的管理者經(jīng)?；乇苓@項(xiàng)職責(zé)，因?yàn)樗麄儚牟恢涝撊绾闻嘤?xùn)員工。這是現(xiàn)實(shí)的悲哀，也是極大的錯(cuò)誤。為解決這個(gè)問題，想打造一支正能量團(tuán)隊(duì)的管理者，必須學(xué)會像培訓(xùn)者那樣思考。我們將在第十二章詳細(xì)地重點(diǎn)講解培訓(xùn)。

除了上面這些，打造正能量團(tuán)隊(duì)要注意的另一方面就是調(diào)整工作流程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能擁有專業(yè)水平強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高及充滿正能量的團(tuán)隊(duì)成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那么，工作效率同樣也會受到影響。

不管什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)障礙，管理者都可以使用崗位賦予的權(quán)力作出必要的調(diào)整或改變。有些公司的老板所創(chuàng)造的工作環(huán)境通常讓員工感到很壓抑，如果團(tuán)隊(duì)管理者沒有積極地去說服老板改變工作環(huán)境，通常會讓團(tuán)隊(duì)成員很失望。

調(diào)整可以很簡單，比如讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員進(jìn)行溝通，說服其他管理者作些改變，在部門之間的協(xié)同合作上作些改變等。做好這些，也許需要管理者花大量的時(shí)間來收集數(shù)據(jù)、琢磨數(shù)字、撰寫提案提交給高級經(jīng)理。

先來說一個(gè)作過簡單調(diào)整的案例：凱思琳管理著一個(gè)有8名銷售人員的團(tuán)隊(duì)，但是，她覺得很難讓團(tuán)隊(duì)的成員按時(shí)完成每周的報(bào)告。其實(shí)所謂的報(bào)告，只是填寫一些簡單的表格而已。銷售人員只需要記錄下每天跟什么人洽談，與洽談的每位客戶的關(guān)系密切到什么程度等。如果無法完成每周報(bào)告，會導(dǎo)致工作效率低下，給銷售帶來損失。

為解決這個(gè)問題，凱思琳讓公司的網(wǎng)絡(luò)主管在公司內(nèi)部網(wǎng)站上創(chuàng)建了一個(gè)周報(bào)系統(tǒng)，并出臺一項(xiàng)制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會計(jì)入工資。

無須說，周報(bào)的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團(tuán)隊(duì)銷售額也獲得了迅速增長。

另一個(gè)案例的主人公名叫芭芭拉，盡管她也作出了一些改變，但是，她改變的過程就沒有這么簡單了。芭芭拉是燃料儲存裝置質(zhì)量控制的主管，她發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員總是花費(fèi)不必要的時(shí)間從很難靠近的采樣現(xiàn)場收集燃料樣品。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體協(xié)商后想出一個(gè)辦法，就是更換取樣閥的位置。取樣閥的位置更換后，粗略地計(jì)算團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員每周可以節(jié)省一到兩小時(shí)的時(shí)間。

不幸的是，這樣的提案需要大量的文件資料來證明。芭芭拉從別的工程師那里收集了數(shù)據(jù)并估算了安裝新閥門的成本，同時(shí)也估算了由于減少了采樣時(shí)間而給公司節(jié)約的成本。

最后，芭芭拉向高級管理層提交了一項(xiàng)十二頁的提案，配有圖表、說明，并用大量的數(shù)據(jù)和資料來證明，這個(gè)小小的改造和提高公司的營業(yè)收入之間是怎樣清晰地相關(guān)。她做了大量的工作，提案最終通過了。

建議把“人”與“流程”作為管理者的核心職責(zé)。但遺憾的是，太多的公司不注意向他們聘請的職業(yè)經(jīng)理人傳達(dá)這些關(guān)鍵的因素。如果職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，卻不懂得重視這些關(guān)鍵因素，就會大大降低團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的效率和質(zhì)量。

另外，在下一章，我們將深入探尋一些問題，即當(dāng)這些核心職責(zé)被忽視或沒有出現(xiàn)優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展會怎樣。事實(shí)是，你可能抑制了團(tuán)隊(duì)成員的正能量，而你卻沒有意識到?，F(xiàn)在，暫時(shí)讓我們先放下管理層的模型，來看看下面的內(nèi)容。