第三節(jié) 理清關(guān)鍵崗位，優(yōu)先人才補給

第二天下午，王婧來到崔世波辦公室?！按蘅?，我看了您昨天發(fā)的郵件，可是我有些想法，不是很清楚為什么要進行這項工作？現(xiàn)在是年初，有很多去年計劃好的工作需要忙，很多流程的東西要完善和落地。我們?nèi)ツ昴甑滓呀?jīng)作好了今年的工作規(guī)劃，按照原計劃執(zhí)行就可以了，何必要增加額外的工作呢？”王婧問道，眼神中閃過一絲不滿。

崔世波笑了笑，心想這個武漢妹子果然潑辣，避開王婧的問題，換了個話題問道：“你覺得人力資源部門的職責(zé)是什么？”

王婧被這個問題問得一怔，馬上反應(yīng)道：“呃……我們?nèi)肆Y源部門不就是支持型的部門，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供職能服務(wù)么？”

“很好，你說到了為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持服務(wù)。那么我們公司現(xiàn)在處于什么階段呢？”崔世波引導(dǎo)道。

“嗯，公司現(xiàn)在發(fā)展很好，很迅速，有了新的戰(zhàn)略規(guī)劃，屬于快速發(fā)展階段吧?！?/p>

“對，是快速發(fā)展，而且還是轉(zhuǎn)型階段，從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向研發(fā)創(chuàng)新并進行國際化發(fā)展對嗎？”

“是的?！蓖蹑狐c點頭。

“公司現(xiàn)在快速發(fā)展，很多體系機制還在完善和健全過程中，對嗎？”

“是的，所以我們現(xiàn)在更應(yīng)該按照規(guī)劃好的工作去推行，這樣不是更加有效和節(jié)省時間嗎？”王婧又回到了自己的觀點上。

“公司擁有的資源是不是有限的？”崔世波沒有直接回答，反問道。

“是的?！蓖蹑汉唵蔚貞?yīng)答道，不知道崔世波的葫蘆里到底賣的什么藥。

“那么我們有限的資源是不是應(yīng)該用在最關(guān)鍵的部分呢？”崔世波繼續(xù)不疾不徐地問道。

“嗯，是這樣的，沒錯。”

“那么我們公司在這個轉(zhuǎn)型階段，主要人員補給和加強的應(yīng)該是組織所需的核心能力建設(shè)，用以支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展，這點你認(rèn)同嗎？”

“認(rèn)同?！蓖蹑弘[隱覺得問題有了點方向。

“如果我們要加強核心能力的補給，那么是不是應(yīng)該首先識別支持這些核心能力的關(guān)鍵崗位呢？”

“嗯，是的?！蓖蹑侯D時明白了要點，心里不免暗暗佩服，這個新來的總監(jiān)果然厲害。

崔世波最后點明：“所以我們需要首先識別關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵職位分析），明確現(xiàn)狀與需求的差距，從而制訂補給策略消除差距，將有限的資源最大化利用，補給企業(yè)核心能力，最終幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，這就是我們部門的真正意義所在。你說是不是？”

“嗯，是的，崔總?！蓖蹑簭氐酌靼琢舜奘啦ǖ囊鈭D，連忙說，“那您說我們接下來怎么做吧?！惫ぞ咝〔┦?：關(guān)鍵職位分析流程（見圖1-12）

圖1-12   關(guān)鍵職位分析流程圖“嗯，首先我們要確定關(guān)鍵崗位，這其實是基于戰(zhàn)略識別出實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所需的關(guān)鍵組織能力。然后確定‘實施’各項關(guān)鍵能力的職位或職位序列（注意：這里可能涉及不止一個職位或職位序列，一項關(guān)鍵組織能力可能需要多個職位或職位序列予以支撐和落實）。接著針對每個職位或職位序列在推動能力發(fā)展方面的影響以及目前任職者工作的有效性進行打分。你看，這個關(guān)鍵崗位的分析其實還可以從戰(zhàn)略重要性和市場稀缺性兩個維度去評估和審視?！贝奘啦ㄩ_始詳細(xì)講解。整整一個下午，崔世波在王婧的協(xié)助下終于把慕瀾集團核心崗位都識別了出來。

工具小博士6：關(guān)鍵職位識別矩陣

方法一：

1概述經(jīng)營單位為實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所需的關(guān)鍵能力。

2確定“實施”各項關(guān)鍵能力的職位或職位序列。可能不止一個職位或職位序列對某項關(guān)鍵能力負(fù)責(zé)。

3針對每個職位或職位序列在推動能力發(fā)展方面的影響以及目前任職者工作的有效性進行打分（見表1-4）。

表1-4   對目前任職者工作打分表

方法二：

1.從價值鏈分析著手，識別經(jīng)營單位的核心價值環(huán)節(jié)(見圖1-13)。

2.根據(jù)戰(zhàn)略重要性和市場稀缺性分析核心價值環(huán)節(jié)崗位所處位置，戰(zhàn)略重要性與市場稀缺性雙高者為核心崗位。

圖1-13價值鏈分析