伯恩斯和其他學(xué)者一樣，也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會訴諸一些特定的潛意識需求：“根本的過程很難表述。大體而言，就是找出追隨者潛意識的需求?！鄙虡I(yè)心理學(xué)家亞伯拉罕·扎萊茲尼克在比較領(lǐng)導(dǎo)者和管理者時也有類似的論點(diǎn)：“管理者喜歡和人共事；領(lǐng)導(dǎo)者則會煽動情緒。”心理學(xué)家戴維·麥克利蘭在《權(quán)力：內(nèi)在的體驗(yàn)》（Power: The Inner Experience）中對此提出一項(xiàng)以實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)的論述：

我們要通過實(shí)驗(yàn)了解，群眾在聽具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人講話時感受如何……他們顯然會精神百倍，備受鼓舞，覺得更有力量，而不是覺得比較脆弱或是無奈。這顯示，針對領(lǐng)導(dǎo)者對其追隨者的影響力，傳統(tǒng)的說法并不完全正確。領(lǐng)導(dǎo)者并不是單靠個人魅力和說服力讓大家臣服、追隨，他還會通過強(qiáng)化和啟發(fā)群眾來發(fā)揮影響力……領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)追隨者的信心。不論他和追隨者擁有什么共同目標(biāo)，追隨者對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)都會覺得滿懷激情。

伯恩斯的主要論述之一是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的共生關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，這種共生關(guān)系有兩大特質(zhì)：可信度和興奮度。以可信度來說，具備共同價值的卓越企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者多半出身于公司的核心業(yè)務(wù)，譬如惠普和梅泰格是電子工程師，貝泰與福陸工程則是機(jī)械工程師。這些卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎沒有會計或是律師出身的。對第二個特質(zhì)興奮度，發(fā)明家和創(chuàng)業(yè)家霍華德·海德（Howard Head）（Head雪橇和Prince網(wǎng)球拍之父）曾說：“要相信能完成不可能的任務(wù)”。在惠普，高層主管更將激發(fā)熱情的能力定為經(jīng)理人才的遴選標(biāo)準(zhǔn)。

奎因引述一位消費(fèi)品制造商CEO的話：“我們慢慢發(fā)現(xiàn)，我們最有效的目標(biāo)是在某些領(lǐng)域出類拔萃。我們現(xiàn)在試著讓員工幫忙找出這些領(lǐng)域，協(xié)助客觀界定“出類拔萃”的意義，以及在所選的這些領(lǐng)域出類拔萃的方法。這樣做對他們的激勵作用之大，令人不可思議?！?/p>

本尼斯對改革型領(lǐng)導(dǎo)者有個很好的比喻，“社會建筑師”。不過本尼斯、伯恩斯和我們對卓越企業(yè)的論述，其實(shí)早在幾十年前巴納德（我們將在下一章再提到他）和菲利普·塞爾茲尼克就已提出。塞爾茲尼克在1957年出版的《領(lǐng)導(dǎo)與管理》（Leadership and Administration）一書中指出：

對于創(chuàng)意而言，構(gòu)建使命感是個挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@牽涉人員和團(tuán)隊從中立、技術(shù)性的單位轉(zhuǎn)化為具備特殊標(biāo)記、敏感度和承諾的參與者。最終這是個教育過程。俗話說得好，有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須了解教育家的意義，精通教育家的技巧……創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)和塑造機(jī)構(gòu)的藝術(shù)一樣，都是將人和技術(shù)原料重新塑造為一種有機(jī)體，其中蘊(yùn)涵著新的和歷久彌新的價值觀……制度化的意義，就是把價值擴(kuò)展至手邊工作的技術(shù)條件之外。社會機(jī)制的收獲大多反映在其滿足人們或是團(tuán)體需求的獨(dú)特方式上。從員工積極承諾的角度來看，企業(yè)從原本是可消耗的工具，轉(zhuǎn)化為一種個人滿足感的重要來源……機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者就是促進(jìn)和捍衛(wèi)價值觀的專家。