我們常說，卓越企業(yè)有如此杰出的表現(xiàn)，都是因為他們能將平凡的人結合起來，把他們的努力會聚起來，但絕不是因為他們的員工都有高于常人的能耐。真要說出不同之處，那也只能說是他們有不尋常的領導能力，特別是在公司發(fā)展初期。

領導能力表現(xiàn)在許多方面。領導者必須具備耐心，才能處理緊密協(xié)作這種無趣的工作。領導者也會刻意播種，希望公司的果園里能夠順利開花結果。領導者要從一般管理系統(tǒng)的詞匯里細心地篩選出值得公司注意的重點。事情不順時就現(xiàn)身指導一番，事情進行順利時則隱身而退。領導者會建立忠誠的高層團隊，發(fā)表一致的言論。領導者會仔細聆聽，經(jīng)常說些鼓勵、激勵人心的話，并配合行動以服人心。領導者在必要時會態(tài)度強硬，赤裸裸地運用權威。如亨利·基辛格曾經(jīng)說過的，“日積月累細微差異，把一百件事情做得好一點”。政治學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在《領袖論》（Leadership）一書中表示，這類行為大多屬于“交易型領導”（transactional leadership），都是領導者每天必須從事的工作。

不過伯恩斯也提出另一種較罕見的領導作風，那就是“轉(zhuǎn)化型領導”（transforming leadership），這種領導方式著重于為員工追尋意義，替企業(yè)創(chuàng)造使命。我們非常確定，幾乎所有卓越企業(yè)的公司文化現(xiàn)在都可以滿足人類“非理性”的需求，從這樣的企業(yè)當中，可以找出轉(zhuǎn)化型領導技巧的蛛絲馬跡。這種公司文化現(xiàn)在看來已十分強勁，好像已經(jīng)無須繼續(xù)施行轉(zhuǎn)化型領導技巧，不過要是公司創(chuàng)業(yè)初期沒有這種領導技巧，就不一定能培養(yǎng)出這樣的文化。

轉(zhuǎn)化型領導者也要注意細枝末節(jié)的事情。不過這些小事可不尋常，他們重視的是良師益友以及語言學家所采用的技巧，在這方面揣摩得越透徹，就越能夠塑造價值、典范和意義。這類領導者的工作要比交易型領導者困難得多，因為他是真正的藝術家、真正的開路先鋒。畢竟，他提出公司賴以凝聚士氣的超然使命，并以身作則。此外，他長期努力支持一兩個超然的價值取向，充分掌握所有的機會、論壇和觀眾。

伯恩斯強調(diào)領導者應該讓下屬超越日常的事務。他一開始指責學習領導藝術的學生不應該過度注重權力，并且表示權力會讓他們無法注意到更為重要的任務，也就是使命的灌輸。他表示：“大多數(shù)理論都忽略了這項核心價值（使命），對人的領導在于動員具備動機和使命的人們，通過和他人在公司或是心理上的競爭或沖突，激發(fā)、滿足追隨者的動機?！焙喍灾?，伯恩斯表示：“領導并不是赤裸裸地展現(xiàn)權威，而是以追隨者的需求和目標為依歸?！彼虼藶檗D(zhuǎn)化型領導設定以下精簡的定義：

當一人或多人與他人合作時，其中的領導者和追隨者都彼此充分激勵，士氣大增，這就是轉(zhuǎn)化型領導的充分體現(xiàn)。他們的使命一開始或許不同，但是彼此有關聯(lián)性，在轉(zhuǎn)化型領導者的帶領之下會逐漸融合。權力的基礎并非彼此抗衡，而是為了共同的使命而彼此支持。這種領導風格有各種不同的名稱：提升、動員、啟發(fā)、贊揚、勸勉以及教化。不過轉(zhuǎn)化型領導風格最終會成為一種道德，因為人類的行為層次，以及領導者和追隨者對于道德的期望都會隨之提升，所以這對雙方都有轉(zhuǎn)化的效果……轉(zhuǎn)化型領導風格是一種動態(tài)的領導，因為領導者和追隨者建立關系并且置身其中，讓追隨者覺得得到“提升”，并且變得更為積極，因而培養(yǎng)出新的領導骨干。