我經(jīng)常在總裁班中說：“山高高不過山頂，塔高高不過塔尖。一個企業(yè)家的高度，決定了企業(yè)的未來，決定了總裁的視野和遠(yuǎn)見?！?/p>

德魯克被譽為現(xiàn)代管理學(xué)之父，他在《管理的實踐》中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，并奠定了他管理大師的地位。

我拜讀過德魯克的《卓有成效的管理者》，在這本書中，德魯克沒有過多地介紹怎樣提高一個人的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。而是更多地強調(diào)怎樣為組織、為社會培養(yǎng)管理者。他認(rèn)為，管理者可以通過適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和訓(xùn)練成長為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克認(rèn)為，要做卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有使命感，而且能夠?qū)⑹姑D(zhuǎn)換成為結(jié)果。如果不能把使命轉(zhuǎn)換成為結(jié)果，所謂的使命也只能是畫中之餅。

我特別欣賞德魯克說過的一句話：“領(lǐng)導(dǎo)力意味著責(zé)任，而不是頭銜或者特權(quán)?！碑?dāng)一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者退休或者離職之時，這個人往往覺得終于一身輕松了。因為一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者肩上承擔(dān)著大責(zé)任，包括組織使命，他的人、他的業(yè)務(wù)、他的發(fā)展。美國鋼鐵業(yè)大王卡耐基的墓碑上面寫著這么一句話：“這里埋藏著一個不害怕自己的下屬比自己能力更強的人?！庇纱丝梢姡坑谐尚У念I(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的意識——提高組織績效是不可推卸的責(zé)任。據(jù)說，美國前總統(tǒng)杜魯門在他的辦公桌上擺著一個銘牌，刻著“責(zé)任止于此，責(zé)無旁貸”，就是說無論國家發(fā)生什么事情，總統(tǒng)都將承擔(dān)起責(zé)無旁貸的責(zé)任。

具體到中國商界，什么樣的總裁可以成為我們的學(xué)習(xí)榜樣，使我們成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者？我認(rèn)為，牛根生的九字真言和柳傳志的“制片人”形象，就特別值得總裁們學(xué)習(xí)、借鑒。

牛根生的九字真言叫做：拿得起、放得下、想得開。

談及九字真言，牛根生說：“我總是在思考，儒家、佛家、道家，它們的最高境界是什么？因為這涉及文化、經(jīng)營，甚至可以涉及更大范圍的東西。我能想到的是：儒家的最高境界是拿得起，佛家的最高境界是放得下，而道家的最高境界是想得開。我的理解是：儒、佛、道三界的最高境界就是這三句話、九個字。”

先說拿得起，大人拿得起大的，小人拿得起小的，因力量不同、心胸不同。政治、軍事、藝術(shù)……每個人拿起的重量是有差異的。但拿起的東西越重，放下的能力好像就越弱，放下的危險也越大。拿根雞毛往下放，很簡單；但如果拿起的是秤砣呢，就不好放下了，甚至可能把腳砸了。

牛根生既是伊利集團的創(chuàng)始成員，又是蒙牛的創(chuàng)始人?，F(xiàn)在，這兩家企業(yè)的年銷售額加起來有600億元，在全世界乳業(yè)企業(yè)中是可以排進前五位的。所以無論從企業(yè)的角度，還是從行業(yè)的角度，他都是屬于能拿得起的。但是，在2006年，他把蒙牛集團的總裁辭掉了。2009年，他又把董事長辭了，把企業(yè)交給中糧集團管理。當(dāng)時，他害怕蒙牛落在外資手里。因為外國人會賣掉股權(quán)，使老?；鹪馐芪ｋU。于是，他以一個非常低的價格，把蒙牛交給了中糧——中國食品經(jīng)營第一品牌。牛根生做了20多年的國企，又做了十幾年的民企，最終把企業(yè)和品牌交到了老百姓放心的國有企業(yè)手里，他才真正放得下。

拿得起的人很多，能放下的不多，在放得下的人里又能想得開的就更少了。牛根生既能放得下權(quán)力，也能放得下地位和金錢。他曾和李連杰、馬云談太極，進而悟道：“太”是頂天立地的意思，“極”就是陰陽兩極，任何事物都是辯證的。秦始皇死了以后埋了那么多東西，可能是所有皇帝中埋的最多的一個，但現(xiàn)在要全部挖出來，秦始皇自己剩下了什么？

做大事，就要拿得起、放得下、想得開。沒有如此之心胸，很難成就大事業(yè)！

能否達(dá)到牛根生九字真言的境界，對中國的商界領(lǐng)袖是一個考驗。我曾從一份材料上看到這樣一個研究結(jié)果：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。而JP摩根投資銀行通過研究分析20年來《福布斯》全球400首富排行榜，發(fā)現(xiàn)平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。這似乎印證了我國“富不過三代”的說法：第一代人憑艱苦創(chuàng)業(yè)而成功，第二代人還可憑上一代人的經(jīng)驗和威望守業(yè)，從第三代人起開始衰敗甚至崩潰。培養(yǎng)接班人——是全球家族企業(yè)都必須面對的難題。

怎么破解富不過三代的魔咒？牛根生給我們指明了方向：大膽地把擔(dān)子交給年輕人，讓企業(yè)永葆創(chuàng)業(yè)態(tài)，才能使企業(yè)立于常勝不敗之地。因為中國既有現(xiàn)在，還有過去，更應(yīng)該擁有未來——我們的事業(yè)在未來！

說過牛根生的九字真言，我們再來談?wù)劻鴤髦竞退牧焦芾怼?/p>

柳傳志在商場上大顯身手時，我還是個懵懂少年。但是，源于心中的夢想，卻使我將柳傳志視為學(xué)習(xí)的榜樣，渴望有朝一日成為柳傳志那樣的成功者。涉足商場之后，我更是將柳傳志的管理經(jīng)驗視為經(jīng)典。柳傳志的“木桶效應(yīng)與指頭效應(yīng)”、“屋頂圖理論”、“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”等著名的柳式管理理論，使我受益匪淺。

經(jīng)過多年的實踐和探索，柳傳志在聯(lián)想總結(jié)出了管理的三個要素：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，這也是著名的柳式理論之一。建班子，柳傳志將建班子作為三要素中的第一位，聯(lián)想搞好班子建設(shè)總的原則是：第一，班子要有權(quán)威；第二，要群策群力；第三，要有制約。圍繞這些，他們摸索出一套細(xì)化成規(guī)范性的做法。每年都有關(guān)于建班子的研討班，強調(diào)班子的重要性，樹立班子權(quán)威。特別注重對一把手的選拔和制約，通過議事決策程序保證決策更準(zhǔn)確，而不是個人說了算。柳傳志要求一把手“把企業(yè)當(dāng)成自己的命根子”，因為“總裁沒有私心，制度才能貫徹實施”。

在聯(lián)想，沒有想管而管不了的事情，因為制度之外有激勵！聯(lián)想對班子的激勵是以物質(zhì)為基礎(chǔ)的精神激勵，具體體現(xiàn)在：第一是明確班子成員的責(zé)權(quán)利，有哪些資源和權(quán)力，做好、做不好會有什么后果，都是明確的；第二是建立評價及獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，而且提前講清楚，因為提前不宣布，到時候再給，往往給出的不少，但卻沒人感謝，也不能提高積極性；第三是所有的規(guī)則應(yīng)是包括被執(zhí)行人在內(nèi)的班子集體共同承認(rèn)的?！斑@樣，他才感覺真正是主人。”通過這些，聯(lián)想讓總部和下面各層的班子都成為推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，而不是齒輪?！吧仙舷孪露荚趧?，而且動得非常協(xié)調(diào)，感覺就非常好了。”柳傳志說。

的確，激勵是激發(fā)員工積極向上的重要手段。激勵可以是物質(zhì)方面的獎勵，但更重要的是精神方面的表彰，是給其足夠大的舞臺，而不是小恩小惠示人以好。這一點，請各位總裁切記在心。

班子搭建和運轉(zhuǎn)起來以后，還要制定好的戰(zhàn)略。柳傳志說：“定戰(zhàn)略就是一定要清楚到底要做什么、不做什么以及怎么做?！甭?lián)想對制定戰(zhàn)略有一個五步法。第一步先有遠(yuǎn)（愿）景。第二步是要有一個中遠(yuǎn)期目標(biāo)。第三步是制定近期的目標(biāo)；第四步是將目標(biāo)分解，細(xì)化落到實處。第五步是調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)，保證實施。基于五步法，柳傳志時期，聯(lián)想以五條戰(zhàn)略路線，指引公司前進。

柳傳志管理三要素的第三點是帶隊伍。他說：“帶隊伍要做好三件事：一是如何充分調(diào)動員工的積極性，讓你的兵愛打仗，這要靠企業(yè)文化、激勵方式等；二是如何提高員工能力，讓這個兵會打仗。怎么去發(fā)現(xiàn)，怎么去培養(yǎng)等；三是如何使公司有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事?！?/p>

聯(lián)想堅持精神和物質(zhì)激勵并行的策略，物質(zhì)激勵大概分三層：工資、獎金、認(rèn)股權(quán)證。并形成了把員工發(fā)展的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中的企業(yè)文化?！奥?lián)想是個模子，員工來了以后，不管什么樣的人，都要熔化在這個模子里。你可以改造模子，但必須首先融入進來再說?！?/p>

對于規(guī)章制度，柳傳志強調(diào)規(guī)定了就一定要執(zhí)行。曾經(jīng)，聯(lián)想的一位處長因為開會遲到一分鐘而被罰站，而這位處長還是柳傳志的老上級。但是，在柳傳志的字典里，“規(guī)矩就是規(guī)矩，一旦形成就要堅決執(zhí)行，并持續(xù)下去?！?/p>

在人才培養(yǎng)上，聯(lián)想有“三心”的說法，“責(zé)任心”、“上進心”和“事業(yè)心”。普通員工要有責(zé)任心；中、高層干部要有上進心；核心層則要有事業(yè)心?！鞍炎銎髽I(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)來做，不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么能夠讓企業(yè)長久地發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去，把事業(yè)傳下去?！?/p>

柳傳志不但重視領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，而且用創(chuàng)造性方式解決了交接班難題，為中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的傳承壯大開拓了新路。最讓人欽佩的就是，2000 年，他為自己培養(yǎng)的兩個人——楊元慶和郭為，將聯(lián)想分拆成聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，并先后成立了聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資三家非IT 公司，形成了聯(lián)想從統(tǒng)一管理的大船結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到艦隊模式的新格局，也由此成功完成了聯(lián)想的交接班，為聯(lián)想成為百年老店奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。

“我的一個優(yōu)點是能夠把經(jīng)驗總結(jié)得比較透徹，把邊界條件研究清楚，并善于把這些經(jīng)驗推廣到其他領(lǐng)域?！绷鴤髦救缡钦f。

柳傳志的這種超強的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，加之其對領(lǐng)軍人物的選拔和培養(yǎng)，形成了現(xiàn)在“聯(lián)想系”非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略布局。柳傳志本人也順利完成了從總導(dǎo)演到制片人的角色轉(zhuǎn)換，即從實業(yè)家轉(zhuǎn)向了投資家?，F(xiàn)在，柳傳志將主要精力放在聯(lián)想控股的工作上。作為聯(lián)想控股的總裁和“聯(lián)想系”的掌舵人，培養(yǎng)更多年輕的領(lǐng)軍人物和研究企業(yè)發(fā)展規(guī)律是他最樂于做的事情。比起從前，柳傳志會有更多的時間參加業(yè)界的活動、與朋友交談和看一些好書。如果時間允許，每天還會去游泳，或者每周去打高爾夫。目前，柳傳志對于“投資家”這個角色非常滿意，“我希望利用自己過去20 年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和累積的信譽，通過聯(lián)想控股這個平臺，在更多的行業(yè)中培育出屬于各個行業(yè)的‘聯(lián)想集團’來?！?/p>

解讀蒙牛和聯(lián)想，我發(fā)現(xiàn)牛根生和柳傳志有一個共同的特點，那就是他們都有著神圣的使命感——將民族工業(yè)做大做強。這種使命感，奠定了他們的高度，使他們特別注重對人才的培養(yǎng)，對技術(shù)創(chuàng)新情有獨鐘。他們都有著博大的胸懷和戰(zhàn)略家的發(fā)展思路。柳傳志向往“大柔非柔、至剛無剛”的“王道”，牛根生受道家思想熏陶，講求“以變制變、變中求勝”的境界，都值得各位總裁學(xué)習(xí)和借鑒。