這一切都相當(dāng)?shù)某橄螅虼宋矣斜匾獙λ鼈冏饕恍┱f明。在《金融煉金術(shù)》（The Alchemy of Finance）一書中，我引用了許多有關(guān)金融市場的例子。各個事例都涉及到現(xiàn)實的主客觀方面之間的某種“短路反應(yīng)”。它通常表現(xiàn)為實體的價值屬性與實體本身之間的循環(huán)聯(lián)系。這種循環(huán)聯(lián)系會導(dǎo)致一種開始時自我強化，最終卻自我摧毀的繁榮—蕭條過程。

作為對沖基金經(jīng)理，在我早期獲得的成就中，有一次我成功利用了20世紀(jì)60年代末出現(xiàn)的跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)的繁榮。當(dāng)時，一些專門從事國防行業(yè)的高科技公司的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，公司過去享有的歷史性增速在越南戰(zhàn)爭之后變得無以為繼。包括達信（Textron），凌–特姆科–沃特（LTV）以及泰萊達因（Teledyne）在內(nèi)的許多公司，開始收購一些普通公司。而且隨著這些公司的每股贏利增長加快，它們的市盈率也成倍增長，公司的規(guī)模不但沒有縮小反而進一步擴大。這些公司成為了這種經(jīng)營模式的開拓者。它們的成功迅速吸引了大批效仿者。自那以后，即使一些業(yè)務(wù)再單一不過的公司也能在并購浪潮中獲取高額的贏利。到了最后，一家公司只要在收購時承諾對被收購公司善加利用，就能獲得高額的、成倍的贏利。

管理人員開發(fā)了特殊的賬目處理技巧，進一步加劇了收購的影響。他們還為被收購公司作了一些改變：精簡運營流程，處理原有資產(chǎn)，把關(guān)注點集中在盈虧線上。但是與收購對每股贏利的影響相比，這些改變無關(guān)緊要。

投資者們趨之若鶩，猶如魚兒見到了水。起先大家還是根據(jù)每家公司的業(yè)績來評判其價值，但跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)逐漸被當(dāng)成了一個團體。于是，新興投資者開始嶄露頭角——也就是所謂的對沖基金經(jīng)理或槍手（gunslinger，意指高風(fēng)險、高運作的投資基金管理者）。他們與跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)的經(jīng)理有著不一般的密切關(guān)系。他們甚至建立起了聯(lián)絡(luò)熱線。聯(lián)合企業(yè)還直接向基金經(jīng)理配售“存信股票”（letter stock）。漸漸地，跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)對其股價的管理也同他們對利益的管理一樣嫻熟了。

跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)的并購浪潮主要來自于一種誤解：人們認為，不管公司的增長是如何獲得的，都應(yīng)當(dāng)按照公司公布的每股收益的增長情況來衡量該公司的股價。基金經(jīng)理充分利用了這種誤解。憑借有利條款，他們利用估價過高的股票去收購其他公司，因而進一步推動了股票價值的增長。據(jù)分析，如果投資者明白反身性的道理，并能意識到夸大的估值會帶來收益增長的假象，就不會出現(xiàn)這種誤解了。

市盈率不斷擴大，但最終現(xiàn)實無法支撐預(yù)期。人們?nèi)匀辉谕顿Y，但越來越多的人開始意識到眼前的繁榮是建立在誤解的基礎(chǔ)之上的。要保持贏利增長的勢頭，公司就必須繼續(xù)擴大收購規(guī)模，最后跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)終于達到了規(guī)模的瓶頸。當(dāng)信實集團（Reliance Group）的索爾·斯坦伯格（Saul Steinberg）試圖收購化學(xué)銀行（Chemical Bank）時，轉(zhuǎn)折點突然到來。收購遭到了權(quán)勢集團的抵制，最終以失敗收場。

當(dāng)股價開始下跌，價格的跌幅日漸增大。收購對每股贏利的有利影響逐漸消失，再進行收購也變得不太現(xiàn)實。當(dāng)外部的增長勢如破竹時，被掩蓋起來的內(nèi)部問題開始逐步顯現(xiàn)。贏利報告讓人有驚無喜。投資者們的幻想破滅了，管理層也經(jīng)歷著危機：令人陶醉的成功日子過去之后，很少有人愿意再回過頭干管理公司的苦差事。正如一家企業(yè)的老總對我說的：“沒有觀眾再來看我表演?！边@種局面在衰退中愈演愈烈，許多不可一世的聯(lián)合企業(yè)相繼崩潰。投資者們作好了最壞的打算。對一些人來說，最好的結(jié)果果然發(fā)生了；而對另一些人而言，結(jié)果比預(yù)期的要好。最后，大局慢慢穩(wěn)定了下來。幸免于難的公司，通常由新人掌管，才試圖從廢墟中站起來，重整山河。