第一類（推動(dòng)公司獲得新的增長點(diǎn)的崗位）：直接負(fù)責(zé)推動(dòng)新增長戰(zhàn)略的職位。

第二類（加強(qiáng)公司核心競爭力的崗位）：在支持新增長戰(zhàn)略和保證公司正常運(yùn)營過程中起核心作用的職位。

這種細(xì)分隱含的意思便是，人力資源管理的方法和投入在不同的人才群體中未必要相同。這曾是芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)面臨的一大挑戰(zhàn)。對(duì)此，該集團(tuán)提出了無論屬于哪個(gè)部門，同一層級(jí)的員工擁有相同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。圖2-3 顯示了芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)定義人才細(xì)分戰(zhàn)略所用的分析模式，說明了針對(duì)各個(gè)層次的人才采用的甄選、開發(fā)、調(diào)配、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施。這幅圖明確地表明了甄選人才的兩種方法，即外部招聘和內(nèi)部提拔，同時(shí)說明了芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)定義的兩類人才在甄選機(jī)制上的差別。

核心職位的人才管理

根據(jù)新增長戰(zhàn)略，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)未來的成功會(huì)依賴于一些資深交易員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶關(guān)系經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)。這類人才從哪里來？你希望選定最佳員工，讓他們發(fā)揮最大作用，還是能者勝任就行了？要吸引這些人才，激勵(lì)他們成功，需要怎樣的激勵(lì)機(jī)制？

一旦芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)確定了對(duì)公司的戰(zhàn)略增長舉措影響重大的崗位，接下來就要激勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，招聘一流的人才來實(shí)現(xiàn)公司增長的戰(zhàn)略。這需要建立一個(gè)競爭與淘汰、晉升與降級(jí)并重的激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制的原理很簡單，當(dāng)他們實(shí)施這種機(jī)制的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)能比過去招攬更多的人才。投資銀行和金融機(jī)構(gòu)的人員都樂意加盟這個(gè)公司，因?yàn)檫@種人才管理體制能讓人安心工作，員工不用整日擔(dān)心職業(yè)發(fā)展中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。圖2-4 的分析方法與圖2-3 的模式一樣。不過，圖2-4 是芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)界定的兩類人才的獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。

人才管理模式的根本變革必須要獲得公司董事會(huì)薪酬委員會(huì)的首肯。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的總經(jīng)理和首席人力資源官希爾達(dá)·哈里斯·皮耶爾這樣對(duì)我們說：“ 我們必須確保新的人才管理體制能夠發(fā)揮作用，這樣，薪酬委員才會(huì)理解我們這種做法的初衷和好處。”

建立新的人才管理模式，不是設(shè)立一種新的員工待遇這么簡單。進(jìn)行崗位細(xì)分就是新出現(xiàn)的一大變化。

“我們的人才管理模型很簡單，也很管用。”皮耶爾告訴我們。