她還說：“這個(gè)模型主要依據(jù)員工的層級設(shè)立激勵(lì)機(jī)制。所有管理崗位的員工都有特定的激勵(lì)機(jī)制，所有在副職主管位置上的人員激勵(lì)機(jī)制也有所不同。依此類推。但我們并不會對公司同一層級內(nèi)不同崗位的員工再進(jìn)行區(qū)分?！?/p>

按照細(xì)分后的人才群體設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，某一類管理人員可能與其他管理人員的待遇會不同，這一觀點(diǎn)乍一看有些奇怪。的確，當(dāng)初按勞分配開始執(zhí)行的時(shí)候，也有很多人感到不自在。雖然這種新的人才待遇的區(qū)分方式不多見，但是這種方式完全圍繞著推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心崗位開展的。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)就是按照這種分析模式進(jìn)行人才管理決策的。

說服員工接受人才細(xì)分和人才管理模式變革

提出新的人才管理戰(zhàn)略固然讓人振奮，但是如果受人才管理模式變革影響最大的員工不買賬，所有的變革都無從談起。這里產(chǎn)生了一個(gè)棘手的問題。原先是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的骨干員工，如今可能處于輔助性的角色，這會讓人無所適從。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官、執(zhí)行董事杰米·帕里斯說：“最難做到的是要讓員工理解改革不是挑明了說誰對公司更重要，而是分工不同導(dǎo)致待遇有區(qū)別?！?/p>

同理，以前各部門的待遇和績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較主觀，如今需要提供具體、客觀的業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)正確發(fā)放獎(jiǎng)金。“其實(shí)有人問我，‘我們不想做最好的，也不做最差的，能不能不要按照這種激勵(lì)政策發(fā)放獎(jiǎng)金?！覀兊幕卮鹗恰悄悴幌敫闪耍駝t這種獎(jiǎng)勵(lì)辦法是肯定要執(zhí)行的’?！?/p>

芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的整套人才管理方案對所有的在崗員工公開，員工也有機(jī)會明白這種商業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯。事實(shí)上，給予有足夠能力可以推動(dòng)公司發(fā)展的員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)邏輯很容易理解。當(dāng)然，在評估推動(dòng)公司獲得新的增長力的崗位績效時(shí)，完善的評價(jià)機(jī)制是非常必要的。如果這類崗位的員工沒能達(dá)到自己的目標(biāo)，他們就不能全額拿到自己的報(bào)酬。但當(dāng)員工績效良好時(shí)，不僅個(gè)人獲益，組織也能從中得益。公司總體收入的增加，代表了盈利能力的增強(qiáng)，發(fā)更多的獎(jiǎng)金就是遲早的事情。

從芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)我們與讀者分享這些公司的成功時(shí)，難免會讓人認(rèn)定公司提出戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略是很自然的事情。其實(shí)，這個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，充滿了艱辛。

皮耶爾之前就吃過虧?！霸O(shè)定新目標(biāo)，按照目標(biāo)改革，之后對效果進(jìn)行評價(jià)，這一過程遠(yuǎn)比想象中的繁瑣復(fù)雜?！彼f，“我們的確提高了員工的目標(biāo)導(dǎo)向意識，但是這一任務(wù)繁重復(fù)雜，各方都承受了不小的壓力，要獲得不同層面人員的認(rèn)可，也是困難重重。幸運(yùn)的是，我們及時(shí)認(rèn)清了沒能把握好的情況，并做了相應(yīng)的調(diào)整?！?/p>