獲得公司各部門的認(rèn)可，確立邏輯分析的框架

為什么人們會(huì)排斥建立新的人才管理系統(tǒng)？公司各業(yè)務(wù)部門對(duì)人才問題都很關(guān)心，這本身就是個(gè)矛盾。主管往往把人才看做本部門的資產(chǎn)，而不是全公司的資源。他們擔(dān)心建立公司統(tǒng)一調(diào)度的人才體系會(huì)讓本部門的人才流失。另外，因?yàn)樗麄冎匾暼瞬?，有一套自己的人才評(píng)估機(jī)制。這些部門常認(rèn)定新的系統(tǒng)未必就能比原來的人才系統(tǒng)更好地滿足業(yè)務(wù)的需要。因此，為了說服非人力資源部門主管接受新的人才管理體系，就必須讓他們相信，新的人才管理體系有利于所有的股東，而且跨部門協(xié)作和調(diào)配人力資源對(duì)公司利大于弊。

首先，人力資源部門沒有設(shè)計(jì)最先進(jìn)的人才管理，然后試圖讓人接受。他們沒有這樣做，這一點(diǎn)最重要。相反，人力資源部門把其他部門有關(guān)的管理人員和股東作為整體變革的一部分，每月定期與他們會(huì)晤，推進(jìn)管理體系的變革。

既然新的人才管理系統(tǒng)至少得像現(xiàn)有系統(tǒng)那樣滿足企業(yè)運(yùn)作的需要，我們就有必要了解現(xiàn)有系統(tǒng)的特點(diǎn)。首先可以從調(diào)研現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫(kù)、了解人才評(píng)估的基本框架（例如績(jī)效、員工素質(zhì)和潛能評(píng)估的方法等）著手，明確現(xiàn)有系統(tǒng)如何能滿足各部門對(duì)人才的需求。當(dāng)股東比較新舊系統(tǒng)的特點(diǎn)時(shí)，他們就能看到各自的優(yōu)缺點(diǎn)，然后判斷是否能夠達(dá)到人才優(yōu)化的目標(biāo)。通過這些分析，他們就能對(duì)企業(yè)應(yīng)該采用哪一套系統(tǒng)心中有數(shù)。

還有一點(diǎn)值得一提。調(diào)研還要弄明白一個(gè)問題：整個(gè)公司及各業(yè)務(wù)部門希望從新的人才管理系統(tǒng)中獲得怎樣的結(jié)果。因此，接下來的一步是人力資源部門要同各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理以及董事們商討。人力資源專員需要抓住股東會(huì)議的機(jī)會(huì)，與股東們開展循證討論，了解經(jīng)理和股東們對(duì)人才管理的需求。討論的過程中，我們建議不要采用我們喜歡這一套、你們喜歡那一套的模式，這樣做會(huì)孤立雙方，引發(fā)更大的分歧。可以集中探討董事會(huì)的需要，因?yàn)檫@種需要不僅著眼于整個(gè)公司的要求，而且也能為各業(yè)務(wù)部門帶來最佳的結(jié)果。此外，讓董事會(huì)加入這一討論過程，還能進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)人才是整個(gè)公司共有的資產(chǎn)，而不是某個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的工具。

最后一步，確立新的人才管理體系，還要盡可能地與現(xiàn)有人才系統(tǒng)相結(jié)合，這樣各業(yè)務(wù)部門就更容易接受并認(rèn)同適合全公司的人員配置模式，并能站在整個(gè)公司層面思考問題。

有時(shí)候，人們認(rèn)為獲得認(rèn)同就是向他人推銷自己的理念，但是正如德國(guó)電信公司所表明的，遵循循證式變革的模式、獲得認(rèn)同還意味著讓股東參與其中，討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同方法，然后獲得一個(gè)共識(shí)。德國(guó)電信公司使用實(shí)實(shí)在在的證據(jù)來確立邏輯框架，并告訴公司各級(jí)管理人員，其目標(biāo)是為了優(yōu)化人才管理體系，通過平衡標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的人才管理系統(tǒng)允許跨部門人才流動(dòng)，最終滿足各業(yè)務(wù)部門的需要。