大多數(shù)公司如何決定崗位由誰(shuí)來(lái)繼任？繼任過(guò)程順利嗎？還是人力資源專業(yè)人員要臨時(shí)抱佛腳，到最后一刻到處去招聘？能否從公司內(nèi)部找一個(gè)火候未到的人來(lái)接任？管理者往往對(duì)自己的公司比較自信，認(rèn)為總會(huì)有人能夠勝任這個(gè)崗位，或者至少大家都愿意往高處走，員工隊(duì)伍里肯定有人會(huì)為此早做打算。因此，管理者一般不愿意從公司外部招聘。

意識(shí)到我們需要為職位繼任提前做好準(zhǔn)備，就會(huì)產(chǎn)生繼任計(jì)劃，這就要求每一個(gè)關(guān)鍵的崗位確定一個(gè)接班人。很可惜，這種體制經(jīng)常會(huì)演變成“領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)兵點(diǎn)將制”。這種計(jì)劃只是確定了可能的人選，但無(wú)法證明指定的人是否是最佳人選，也沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)表明此人是否已經(jīng)準(zhǔn)備好晉升，更不用說(shuō)公司是否準(zhǔn)備了一些培訓(xùn)來(lái)幫助他順利接班。很多企業(yè)的數(shù)據(jù)匯總表明，這些從公司內(nèi)部提拔的人中，只有不到50% 的人員曾經(jīng)參與過(guò)繼任計(jì)劃。此外，點(diǎn)兵點(diǎn)降制度還不能解決另一個(gè)重要的問(wèn)題：如何在企業(yè)層面搭建更全面的職業(yè)發(fā)展通道？

德國(guó)電信公司“重塑”繼任體制以符合本公司人才發(fā)展的需要。該公司意識(shí)到一定要使用邏輯驅(qū)動(dòng)的分析模式，不僅需要覆蓋全公司員工的有效合理的數(shù)據(jù)，而且需要按照符合情理的邏輯框架來(lái)分析。此外，他們還要求公司非人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)按照這個(gè)邏輯框架對(duì)人員晉升、調(diào)配和發(fā)展進(jìn)行正確決策。這個(gè)案例說(shuō)明了德國(guó)電信公司如何正確地分析數(shù)據(jù)，有效利用數(shù)據(jù)，并說(shuō)服所有的關(guān)鍵股東支持變革行為。由此可見(jiàn)，如果整個(gè)公司建立了長(zhǎng)效機(jī)制，及時(shí)構(gòu)建通用的邏輯框架，并利用這個(gè)邏輯框架進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和說(shuō)明，就能為人力資源管理系統(tǒng)帶來(lái)更有成效的變革。

德國(guó)電信公司的背景介紹

德國(guó)電信公司是一家全球電信和信息技術(shù)公司，在50 個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，有26 萬(wàn)名員工。它的營(yíng)業(yè)范圍非常廣泛，包括寬帶業(yè)務(wù)、固定網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、移動(dòng)通信和網(wǎng)絡(luò)電視等；業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，盈利能力可觀。因此，該公司內(nèi)部的任何舉措都必須獲得權(quán)利強(qiáng)大的股東的首肯。

電信行業(yè)是一個(gè)快速變化、靠人才驅(qū)動(dòng)的行業(yè)。德國(guó)電信公司認(rèn)為自己需要一套指導(dǎo)工具來(lái)讓管理者評(píng)價(jià)核心領(lǐng)域的人才供需是否平衡。德國(guó)電信公司過(guò)去面臨的局面是一個(gè)部門在大幅度裁員，而另一個(gè)部門卻在滿天下招人。這就提出了一個(gè)問(wèn)題：是否有可能重新配置人員？但是，如果這個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)很好的人才管理體系，就不可能做到人員合理配置。

德國(guó)電信公司之前的人才管理部門也算是各盡其職。各部門分工不同，每個(gè)部門都有自己的人才數(shù)據(jù)庫(kù)。這些數(shù)據(jù)庫(kù)都有自己的結(jié)構(gòu)、定義、追蹤系統(tǒng)和通信協(xié)議。如果某個(gè)部門需要將本部門的冗余人員調(diào)派給其他部門使用，或者從其他部門尋找合適的人手來(lái)彌補(bǔ)本部門的空缺，他們就需要協(xié)調(diào)系統(tǒng)間的差異，而這必然會(huì)阻礙整體的人才搜尋和調(diào)配過(guò)程。不僅如此，他們還得面對(duì)同一工作角色在不同部門有不同的職位名稱或界定的情況。各部門經(jīng)理一般會(huì)啟用他們所熟悉的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)。這就意味著他們肯定會(huì)優(yōu)先考慮本部門的工作人員。正如缺乏統(tǒng)一的分析框架，就不可能在庫(kù)存管理系統(tǒng)中管理好原料、半成品和生產(chǎn)一樣，沒(méi)有能夠總領(lǐng)全局的邏輯框架就不可能協(xié)調(diào)各個(gè)部門，整合并有效利用資源。直至德國(guó)電信公司搭建了全公司統(tǒng)一的邏輯框架，它才有可能搭建整個(gè)公司層面的人才培養(yǎng)通道。