思考人才分析

為了實施有效的人才管理，德國電信公司需要利用現(xiàn)有的人才質(zhì)量和數(shù)量信息，明確新的人才管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素；了解未來人才供應(yīng)的情況，按照人才的特點和發(fā)展規(guī)劃，對后備人才庫進行預(yù)測；根據(jù)公司的經(jīng)營計劃了解未來人才需求的情況。

為了搭建包含人才數(shù)量和質(zhì)量信息的系統(tǒng)，需要統(tǒng)一整個公司的職級、職位類別和能力要求。最重要的工具是建立包含60 個職位種類的統(tǒng)一歸類方法，每一個種類都包含自己的子種類。例如，人力資源是一個職位種類，下面有人力資源開發(fā)（HR Development）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HR Business Partner）兩類職位。這種歸類方法比較合理，既提供了比較明晰的信息，讓所有業(yè)務(wù)部門在整個公司范圍內(nèi)尋找合適的候選人，而且操作也不太復(fù)雜，不會讓人難以駕馭。假設(shè)，現(xiàn)在德國電信公司的中國分公司需要一個金融類人才，他們就可以進入整個公司的人才庫搜尋，判定是否有合適的人選。

這種設(shè)置讓各業(yè)務(wù)部門有一定的空間來自定義系統(tǒng)的一些屬性，從而滿足自己的需求—如使用自己部門特有的能力素質(zhì)。只要設(shè)置有意義，整個公司就必須保持一致。例如，在德國電信公司最高的三級管理層中，有一個通用的人才素質(zhì)模型，因為一旦人才已經(jīng)達到了公司的這三個層級，人力資源管理系統(tǒng)的當(dāng)務(wù)之急是能夠妥善地將高層管理者在整個公司內(nèi)部進行調(diào)配。位于這三大層級的人員顯然是公司的資產(chǎn)。同樣，各業(yè)務(wù)部門使用同一套方法來評估人員績效和潛能，其中潛能是在能力素質(zhì)分析基礎(chǔ)上進行評估（如圖1-3所示）。共同的人力資源框架讓不同部門使用相同的語言進行溝通，如果某個部門的高績效/ 高潛能人才較多，就有必要將這部分人才輸送給其他部門使用。

對每位員工進行附加的評估（如圖1-4 所示），這一點非常重要。人才潛能的評估指標(biāo)能顯示員工是否愿意在某個職位系列內(nèi)晉升。但是德國電信公司的人才選拔機制除了顯示人才晉升的可能性外，還表明了某些人員轉(zhuǎn)崗、跨部門調(diào)任的機會等。例如，下圖有兩個框打鉤，這表明某人不僅可以在管理崗位上晉升，還可以轉(zhuǎn)到專業(yè)技術(shù)崗位。

除了縱向的崗位調(diào)整外，加入橫向調(diào)整（轉(zhuǎn)崗），可以幫助組織在各個部門之間解決人才冗余和空缺問題，為有效的人才調(diào)配提供更大的空間。部門主管原來是從本部門的角度出發(fā)看待人才配置和發(fā)展問題，人才發(fā)展以晉升提拔的形式為主。橫向的分配調(diào)任是全新的嘗試。雖然這種評估方法一開始實施會有些難度，但這卻是決策過程中必不可少的內(nèi)容，可以讓我們無須從公司外部招聘，按照晉升和轉(zhuǎn)崗的機制填補公司內(nèi)部的崗位空缺。人才管理邏輯框架的細(xì)微變動（加入橫向調(diào)度的方法），結(jié)合有關(guān)人員轉(zhuǎn)崗的數(shù)據(jù)，讓人看到了原先被忽略的人才管理選擇。不管公司現(xiàn)在面臨的是什么問題，是招聘、裁員、重組或是精簡員工人數(shù)，橫向調(diào)崗的相關(guān)數(shù)據(jù)可以讓我們更好地審視組織內(nèi)部還有什么其他選擇。通過一個通用的人才管理系統(tǒng)的自動檢索功能，我們就能搞清楚其他業(yè)務(wù)部門中有哪些人可以填補某部門目前空缺的崗位。

德國電信公司人力資源負(fù)責(zé)人托爾斯頓·比特林麥爾告訴我們：“近來，我們從人力資源部門調(diào)出一個人進入內(nèi)部審計部門。如果沒有一個公開透明的人才數(shù)據(jù)庫，如果我們不能了解她個人的職業(yè)規(guī)劃，就不可能讓她轉(zhuǎn)崗。這一人才管理調(diào)度系統(tǒng)為我們創(chuàng)造了更多的機會?！?/p>