邏輯驅(qū)動的分析模式

回到醫(yī)院的例子。假設(shè)你是醫(yī)院的人力資源經(jīng)理，你自認為是一個善于分析的人。對于醫(yī)院的高層來說，你應(yīng)該是一個很有頭腦的合作者。你能得心應(yīng)手地利用三大績效指標(biāo)衡量各部門主管的能力。實際上，許多人力資源的外行，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，大力提倡甚至堅決要求使用一套類似于此的標(biāo)準指標(biāo)體系規(guī)范人力資源管理。但是你很快就會發(fā)現(xiàn)，這種一刀切的衡量標(biāo)準很難適用于一個大型的復(fù)雜組織中所有的管理者。更不用說員工的背景各不相同，不同工種的職責(zé)范圍又有很大的差異，從基層的餐飲服務(wù)人員到神經(jīng)外科大夫，單一衡量標(biāo)準肯定會過分簡化績效考核的過程。明白了單一的考核標(biāo)準行不通，你很快就會意識到醫(yī)院內(nèi)部人事管理中有很多細節(jié)需要注意，若充分重視會讓你得出有益的結(jié)論，幫助你找出醫(yī)院的最佳運營模式。

事實上，人力資源部門的作用不僅是要讓管理者意識到這些人力資源管理要素及其對組織運行效率的巨大影響，而且要讓核心管理人員充分重視、有效利用這些要素，共同建立科學(xué)的人力資源體系、評價方法和人事關(guān)系，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者進行更精準、更科學(xué)的分析、決策。這種更高層面的分析和決策就是我們所說的邏輯驅(qū)動的分析模式。

我們就邏輯驅(qū)動的分析模式舉個例子。依據(jù)單一的績效考核標(biāo)準，部門主管較低的績效得分在心血管科室意味著徹底的管理低效，而換了是醫(yī)院的餐飲服務(wù)部門，卻可能表明該部門主管實際上很好地領(lǐng)導(dǎo)著部門員工。同樣是部門主管，評價標(biāo)準卻不同，這種差異背后的邏輯在于從組織的總體目標(biāo)來看，餐飲服務(wù)部門主要是為了調(diào)動、開發(fā)基層人員的潛能，讓員工做好接受整個醫(yī)院不同部門任務(wù)調(diào)度的準備。他們必須接受醫(yī)護工作人員職業(yè)道德的訓(xùn)練，明確自己的第一要務(wù)。因此，餐飲部門管理是否成功，取決于能否聘用到那些較少將情感付諸自身崗位的人員，希望通過在餐飲部門的工作經(jīng)歷日后能晉升、轉(zhuǎn)崗到其他機構(gòu)從事更好的工作的人員，以及必須解決醫(yī)院食品質(zhì)量的人員。這個部門的管理情境與心血管科的情境完全不同。心血管科雇用的人員都受過多年的醫(yī)藥專業(yè)訓(xùn)練，他們立志在醫(yī)學(xué)界獲得長遠的職業(yè)發(fā)展，拯救患者免遭病痛之苦。因此，醫(yī)院餐飲服務(wù)部門應(yīng)設(shè)定正確的人力資本標(biāo)準、人力資本投資和人才發(fā)展目標(biāo)，核心是培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素的員工，使之以后能勝任醫(yī)院內(nèi)部其他崗位，或者到其他單位繼續(xù)謀生。而醫(yī)院心血管科的人力資源管理，其正確的目標(biāo)應(yīng)該是雇用經(jīng)驗豐富、技術(shù)過關(guān)的醫(yī)護人員，并打造世界一流的醫(yī)療服務(wù)隊伍。

人才細分

邏輯驅(qū)動的分析模式往往會讓人得出這樣的觀點：各個部門的員工或者不同員工群體之間的差異較大。這就自然引出了人力資源循證式變革管理的另一個原則：人才細分。在醫(yī)院這個案例中，我們的分析建立在認識到餐飲服務(wù)部門和心血管科室員工差異的基礎(chǔ)上，員工的群體差異要求我們必須區(qū)別對待。雖然這一觀點直白明了，不容諱言，但卻與人力資源管理“一視同仁”的傳統(tǒng)相悖。人力資源部門一向排斥給任何群體“特殊待遇”。但是，醫(yī)院心血管科和餐飲服務(wù)部門的主管評價采用不同的員工敬業(yè)度評價標(biāo)準，并不影響人力資源管理的公平原則。實際上，利用邏輯驅(qū)動的分析模式來確定并理解員工之間的差異，恰恰是為了增強人事管理的公平性。