6．一個人不能同時做好兩件事，冒險變革發(fā)力網(wǎng)店

2004年底，劉強東仔細看了后臺數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，京東電子商務全年銷售額的月度環(huán)比增長曲線，結果很“震撼”：盡管網(wǎng)上業(yè)務幾乎不賺錢，但訂單月復合增長率達到26%，即一年增長16倍。劉強東決定關閉實體店，京東徹底轉型做電子商務。當時，京東12家連鎖店占到公司銷售額的90%，利潤的95%。放棄95%的成熟市場，去抓5%的不確定市場，劉強東在做這個決定時很痛苦。

當劉強東把這個想法向京東六個部門經(jīng)理征求意見時，其中兩個支持，四個反對。部門經(jīng)理們認為，這兩種模式之間不存在沖突：一個規(guī)模大，一個發(fā)展快，完全可以同時運作，沒有必要非放棄哪一個。

劉強東則堅持認為一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。當時，京東公司規(guī)模很小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必須做出選擇。討論進行了一個晚上，凌晨3點，劉強東才說服所有的部門經(jīng)理。2005年中期，京東關掉線下連鎖店。

當時，距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為中國首富，但是劉強東最終還是果斷地決定放棄連鎖，轉戰(zhàn)網(wǎng)絡，可見劉強東是一個相當有魄力的人。

從京東后來的發(fā)展來看，劉強東當時的果斷決策是正確的。關閉12家連鎖店花了約半年時間。2005年底，京東線上收入3000萬，比2004年增長200%，其中光磁產(chǎn)品貢獻了大部分收入，一張光碟，其他店面賣3元，拿40%～50%的毛利，京東賣2元，只掙很少的利潤。劉強東一下子感到京東的未來很明朗了。如果在2004年的時候線上、線下同步發(fā)展，就沒有后來百億級規(guī)模的讀書網(wǎng)了。

劉強東認為公司在必要時肯定要冒險變革，在看到未來隱藏的巨大危機或機會時就要變革，等危機來了再變革就晚了；而面臨新的機會，雖然原有商業(yè)模式不變革也談不上危險，但變革后新的商業(yè)模式比原來機會大很多，為什么不變革？

2005年，中國電子商務市場發(fā)展所需要的基礎條件逐步完善，對于電子商務企業(yè)的支撐作用越來越明顯。

中國第三方物流發(fā)展迅速，郵政、快遞公司在全國范圍內(nèi)建立了比較廣泛的物流網(wǎng)絡，全國物流水平獲得很大程度的提升。一個包括多倉儲中心、異地批量運輸、本地快速單件遞送在內(nèi)的非常草根的物流體系開始趨于成熟，并在中國網(wǎng)絡購物的發(fā)展過程中起到實質(zhì)性的支撐作用。

網(wǎng)絡支付和個人信用基礎數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)運行，使得網(wǎng)絡支付可以為消費者接受。商業(yè)銀行創(chuàng)新和第三方網(wǎng)上支付工具獲得發(fā)展。2005年4月1日，《中國電子簽名法》實施，為中國網(wǎng)上支付市場發(fā)展制定了良好的規(guī)范。2005年8月底，全國個人信用基礎數(shù)據(jù)庫完成與全國所有商業(yè)銀行和部分有條件的農(nóng)村信用社的聯(lián)網(wǎng)運行。