附錄

德勤案例

德勤會計師事務所（Deloitte Touche Tohmatsu Limited）CEO吉姆·奎格利（Jim Quigley）面臨的挑戰(zhàn)，是在競爭激烈的專業(yè)服務市場中，領導一個大型多元化組織。德勤的全球組織結構，從法律和實質(zhì)上來看，都是一個由個體成員公司組成的網(wǎng)絡，盈利中心分散在各國家合伙人身上。成員公司的商業(yè)模式是歷史、政策規(guī)定和法律先例的產(chǎn)物。通過成員公司的商業(yè)模式，各國的合伙人擁有充分的授權，為各自的市場行為負責。以市場為中心，責任性和專注獎酬結構，是這一商業(yè)模式的優(yōu)勢。

有些戰(zhàn)略活動，依靠中心的強勢控制和指導進行大范圍的執(zhí)行，能取得更大的成效。例如，愿景、價值觀、戰(zhàn)略和品牌都受到中心的指示。專業(yè)服務市場受到全球化的高度影響。全球大客戶很少受到國家邊界的限制，因為他們的工作就是要將其運營和組織結構推廣到全球。他們對專業(yè)服務組織的期望，就是要得到無邊界、無縫的服務。很多年以來，德勤的戰(zhàn)略，包括其他專業(yè)服務組織的戰(zhàn)略，一直是為客戶提供卓越的無邊界、無縫服務。這句話說起來簡單，但要想讓遍及147個國家、53個獨立成員公司的170000位專業(yè)人員持續(xù)地執(zhí)行這樣的標準，其難度可想而知。

德勤一直堅持成員公司的商業(yè)模式，以及這一模式提供的以市場為中心的角度和清晰的責任感。德勤拒絕了其他組織實行的結構整合方法，保全了非常強大的成員公司，而這些成員公司憑借穩(wěn)固的以客戶為中心的文化，構成了德勤全球網(wǎng)絡的一部分。這一方法已初見成效，德勤從最初的“八大”中排名第八，已攀升到了如今的領導者位置。雖然吉姆對這樣的成績非常驕傲，但他卻從未感到滿足。他知道，在迅速變遷的市場中，能做、需要做的事情還太多太多。德勤的全球戰(zhàn)略

吉姆和他的領導團隊認為，穩(wěn)坐頭把交椅的首要方法，就是作好跨地理區(qū)域、跨職能部門的協(xié)作。比較優(yōu)勢的關鍵來源，就在于比其他人更好地“合一”工作。這樣的信念，形成了德勤新的全球戰(zhàn)略的基礎，這一新型戰(zhàn)略，則被恰當?shù)孛麨椤昂弦粦?zhàn)略”。

在出席2010年德勤世界大會的成員公司資深合伙人的貢獻之下，這一戰(zhàn)略最終定型。在大會之前，德勤針對550名成員公司領導者進行了診斷調(diào)查。結果顯示，德勤內(nèi)部對這套原型有著極佳的認可和見地。德勤領導團隊還利用這次調(diào)查，對這套戰(zhàn)略的每一個主要元素的認可程度進行了評測。對于我們目前狀況非常實用而實際的這一理解，進一步對戰(zhàn)略策劃流程形成了補充。

從全球層面進行的診斷，揭示出了一種分離的原型模式。主要的原型是設計師與建筑師，幾乎45％的高層領導都習慣于用富有創(chuàng)造性的方式工作，并給出強有力而充滿啟發(fā)色彩的自上而下的指令。但是，這并不是故事的全部。

更進一步的分析顯示，第二大的群組由右下方的原型構成，特別是制片人與創(chuàng)意團隊、參議員與市民，以及社區(qū)組織者與義工。這三類原型有一些共有的特征，譬如對民主流程的偏好，以及個人獨立和自治?？傮w來講，這組原型中的成員與其他原型成員不同，他們不能很好地處理自上而下的強勢指令。這第二組原型與第一類原型的規(guī)模相仿，代表著指令設置高度參與模式的偏好。

吉姆和他的團隊面臨的挑戰(zhàn)，就是在這些彼此分隔的原型中找到平衡，并執(zhí)行一種能帶動并滿足這兩類人的戰(zhàn)略流程。戰(zhàn)略流程是自上而下分析和指令設置的混合體，其中有很多機會，供上千家成員公司為整體流程作出有意義的貢獻。在一次德勤全球會議上，上百位德勤體系中最資深的領導者花了大量的時間，分成小組討論“合一”原型，以及整個體系對戰(zhàn)略不同部分的關注，以進一步精煉全球戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略中的關鍵元素進行優(yōu)先排序。

吉姆一直非常支持德勤的“合一”戰(zhàn)略，他相信，有了共同語言和對“合一”規(guī)劃的清晰理解，德勤的比較優(yōu)勢就會大幅提高。毋庸置疑，德勤領導團隊對戰(zhàn)略開發(fā)流程的積極參與，強化了戰(zhàn)略執(zhí)行時的主人翁意識和責任感。然而，“合一”方法的價值并沒有限制在全球戰(zhàn)略流程中，而是正在被嵌入全球組織中的很多其他環(huán)節(jié)里。澳大利亞公司就給了我們一個很好的例子。德勤澳大利亞

6年前，德勤澳大利亞公司還被澳大利亞的會計師服務行業(yè)看做是“生病的小狗”。在3位大型競爭對手—安永、畢馬威和普華永道面前，德勤很明顯被拋在了“四大”中的最后一位。員工主動辭職率高達36％，公司在招聘方面也遇到了麻煩，2000人的公司有400個空缺職位。曾經(jīng)，人們會開玩笑地說，“四大”實際上就是“三大”或“三大加半大”。

當時，組織的文化與現(xiàn)在截然不同。德勤的組織中，每位合伙人都有權在他們認為適當?shù)那闆r下，對管轄范圍之內(nèi)的業(yè)務進行調(diào)整。橫跨各個團體，幾乎看不到任何協(xié)調(diào)工作，每個成員公司的合伙人都在自己的地盤上坐井觀天。從本質(zhì)來看，組織中有著強烈的“社區(qū)組織者與義工”文化，合伙人感覺他們本應擁有自由選擇的權利，可以獨立進行政策制定或項目的甄選或剔除。

蓋姆·思韋格斯（Giam Swiegers）2003年被任命為德勤澳大利亞公司CEO，一上任便馬不停蹄地展開變革工作。他執(zhí)行的首批項目之一，便是為組織注入責任感和個人承諾的文化，以實現(xiàn)期望中的集體績效。變革中的另一個關鍵點，就是與精心設計的戰(zhàn)略愿景相協(xié)調(diào)，倡導創(chuàng)新文化，刺激盈利性發(fā)展。

一言以蔽之，思韋格斯希望將公司的領導力原型從“社區(qū)組織者與義工”轉化為“設計師與建筑師”，實現(xiàn)命令與創(chuàng)意的完美結合。他認為，“設計師與建筑師”原型可以幫助公司在戰(zhàn)略上投入更多關注，可以識別更多的協(xié)作式成長機會，提高跨業(yè)務銷售，提升明確的戰(zhàn)略行動的執(zhí)行力度，同時降低成本。當時，公司被描述為“擁有執(zhí)行的自由”，而不是“擁有處于各種約束條件之中的自由”。

通過從領導力原型的角度重新思考德勤澳大利亞公司的變革過程，我們利用診斷調(diào)查的數(shù)據(jù)來回顧一下2003年—2009年的整個過程。分析數(shù)據(jù)顯示，存在3類占支配地位的模式，分別是占37％的“參議員與市民”原型，占35％的“設計師與建筑師”原型和占18％的“社區(qū)組織者與義工”原型。

其余的5類原型中，每一種占據(jù)的位置均不到5％。思韋格斯在位的6年間，完成了文化領域的重大轉型，公司中有1/3都歸屬到了“設計師與建筑師”原型之中。

2009年的診斷調(diào)查顯示，德勤澳大利亞公司的變革非常成功。而領導團隊還在花費大量的時間和精力思考如何將組織中55％的“參議員與市民”和“社區(qū)組織者與義工”原型進一步轉化過來。他們開始共同行動，用鮮明的“為什么”的態(tài)度與員工溝通，以便在德勤變革之路的前行過程中，徹底轉變?nèi)藗兊乃季S方式。同時，他們還引入了視頻、講故事和利用社會媒體等創(chuàng)新的溝通技巧，作為關鍵的催化劑，讓人們產(chǎn)生對這一思想的主人翁意識。

眾望所歸，2010年，公司選舉思韋格斯繼續(xù)擔任5年的CEO。思韋格斯及其團隊更加著重以“設計師與建筑師”模式運營，為2015年制定了更加具體而富有啟迪色彩的愿景，將整個公司都納入這項行動中來。在本書即將出版之際，我們剛剛收到他們2010年的診斷調(diào)查。組織中“參議員與市民”和“社區(qū)組織者與義工”原型的比例從55％減少了一半，變?yōu)?6％。變革之旅繼續(xù)進行。因為有了強烈的“合一”愿景和為此作出的承諾，德勤澳大利亞公司成為了澳大利亞地區(qū)成長的領導者。事實上，公司如今已與第二名拉開了很大的差距，是今天市場中最受敬仰的公司之一。德勤體系中的其他部分

我們一直在努力將“合一”方法貫穿到整個德勤體系之中。到現(xiàn)在為止，德勤體系中的成員公司已經(jīng)或正在進行將近20次的診斷調(diào)查。在我們自己的組織中不斷精煉總結“合一”經(jīng)驗，是一個需要不斷繼續(xù)下去的工作。為了對我們工作的寬度和成果的多樣化有一個了解，請繼續(xù)閱讀下面的4個案例及其相匹配的原型分布圖。

1. 大型成員公司

這一大型成員公司一直將目標定位在政策和流程的合規(guī)執(zhí)行。可以理解，著重于合規(guī)的“將軍與士兵”原型，就是組織中被廣泛理解與接納的原型。公司領導者面臨的挑戰(zhàn)，是如何將適用于為客戶問題開發(fā)創(chuàng)新解決方案的“設計師與建筑師”原型，疊加在占支配地位、用以確保對內(nèi)部和外部需求合規(guī)的“將軍與士兵”原型之上。 2. 小型成員公司中的合伙人團隊

這幅圖展示出了一家德勤成員公司在其領導團隊，也就是公司合伙人眼中的原型歸類。團隊一致認可“參議員與市民”模式。所有的合伙人彼此之間都很熟悉，將自身的團隊看做是一群相互承諾的同事，彼此地位平等，共同協(xié)商如何進行公司的運營。這家公司的規(guī)模夠小，因此能將這類參與性民主發(fā)揮到極致。 3. 成員公司之中的單一職能

在這個公司中，咨詢業(yè)務部擁有清晰而單一的支配性原型—“設計師與建筑師”，恰好正是整個組織偏好的原型。這一原型適合組織的目標，組織可以通過更富創(chuàng)新意識的客戶解決方案來實現(xiàn)增長。存在的挑戰(zhàn)，就是找到方法以持續(xù)強化這一原型，特別是在擁有不同領導力原型的小團體中強化主流原型。 4. 大型成員公司中的總監(jiān)團隊

這家大型成員公司中的總監(jiān)團隊（比合伙人低一級）顯示出了人們偏好的非常有趣的模式：最普遍的偏好是“制片人與創(chuàng)意團隊”。然而，令人驚奇的是，這一現(xiàn)象代表的是脫離于自上而下戰(zhàn)略的獨立創(chuàng)意工作。公司的人才戰(zhàn)略是“你因什么而出名？”而領導一支創(chuàng)意團隊可以被視為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的正確道路。

吉姆擁有其領導團隊的支持。他執(zhí)著地相信，“合一”行為可以為德勤的比較優(yōu)勢奠定堅實的基礎：客戶服務中的“合一”；人才開發(fā)中的“合一”；品牌管理中的“合一”；風險管理中的“合一”；更不用提實現(xiàn)德勤全球戰(zhàn)略規(guī)劃框架的具體的全球行動了。我們將繼續(xù)致力于進一步將“合一”方法嵌入德勤之中，并會將遍及全球的組織和成員公司客戶中更多的人帶入進來，共同探索集體“合一”工作的各類方法。