市民自愿決定加入社群，并同意遵循社群的價(jià)值觀進(jìn)行活動(dòng)。

個(gè)人自主性是全體市民的一項(xiàng)基本權(quán)利。

積極參與是全體市民的一項(xiàng)核心義務(wù)。

只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)具有充分的流動(dòng)性和適應(yīng)性時(shí)，社群才能發(fā)揮作用。

市民社群可以是物理實(shí)體，也可以是虛擬的。

指導(dǎo)全體市民行為的原則和價(jià)值觀將被莊嚴(yán)載入“憲法”  

社群的創(chuàng)始人們通常會(huì)建立一部章程，以確保他們的價(jià)值觀獲得社群的支持。而出于對(duì)社群歷史傳統(tǒng)的自豪感，創(chuàng)始人的后輩們會(huì)很樂(lè)意遵守章程中定義的權(quán)利和義務(wù)。參議員則是社群的引導(dǎo)員和管理員，也是社群章程的守護(hù)人。

當(dāng)你到達(dá)巴西塞氏公司的時(shí)候，你或許會(huì)期待有個(gè)前臺(tái)接待人向你問(wèn)好，就像其他大多數(shù)的組織機(jī)構(gòu)一樣。但塞氏公司的前臺(tái)空無(wú)一人。雖然公司吸引了許多人注意，有許多拜訪者，但他們就是不想搞前臺(tái)接待這一套。公司里也沒(méi)有秘書(shū)或個(gè)人助理，因?yàn)樗麄儠?huì)問(wèn)：“為什么人們應(yīng)該干那些沒(méi)有成就感、沒(méi)有發(fā)展空間的工作呢？”因此，塞氏的每個(gè)人都卷起袖子干自己相關(guān)的那份行政雜務(wù)，甚至高層管理者也一樣。

這家巴西最著名的公司在許多方面都是特立獨(dú)行的。如今，公司有大約3000名員工，卻只有少數(shù)幾個(gè)正式的職銜，依然保持了相對(duì)扁平的組織結(jié)構(gòu)。沒(méi)有副總裁，沒(méi)有首席信息官或首席運(yùn)營(yíng)官，沒(méi)有人力資源部門，甚至沒(méi)有一個(gè)固定的CEO（6個(gè)高級(jí)經(jīng)理輪流擔(dān)任CEO，每半年輪換一次）。而且，塞氏也沒(méi)有工作崗位描述，沒(méi)有正式的組織結(jié)構(gòu)。絕大部分員工都稱為“協(xié)調(diào)人”和“合伙人”。

更有趣的是，每隔6個(gè)月，所有員工都可以根據(jù)人力資源市場(chǎng)行情來(lái)調(diào)整自己的薪酬。而且在塞氏，所有員工包括CEO的薪酬都是公開(kāi)的。業(yè)務(wù)部門完全根據(jù)自己的意愿來(lái)決定如何花掉他們的部門預(yù)算。最后，員工每半年對(duì)上級(jí)進(jìn)行一次評(píng)估，結(jié)果也完全公開(kāi)，表現(xiàn)不佳者會(huì)感受到提高績(jī)效的壓力，也可能最終選擇離開(kāi)。

考慮到組織中的員工自主程度，塞氏公司的工作開(kāi)展得怎么樣呢？早在20世紀(jì)50年代，公司最初創(chuàng)立時(shí)是為菜籽油行業(yè)制造離心機(jī)設(shè)備。經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)不同種類的船用液壓泵，如今還制造一系列的機(jī)械產(chǎn)品，包括混料器、冷藏設(shè)備和食品加工機(jī)，最近甚至還進(jìn)入了一些新的行業(yè)，例如工程和移動(dòng)電話服務(wù)。

現(xiàn)在的塞氏公司運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，橫跨多個(gè)行業(yè)，員工的工作滿足感很高。不過(guò)，塞氏并非一直以來(lái)都是如此。20世紀(jì)70年代末，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）最早被自己的父親安東尼奧所雇用，到自家的塞姆勒公司上班。父子倆在公司的管理風(fēng)格上出現(xiàn)了沖突，安東尼奧喜歡傳統(tǒng)的層級(jí)管理風(fēng)格，而里卡多則更傾向于鼓勵(lì)員工參與的方式。一開(kāi)始的幾年里，他倆的意見(jiàn)始終無(wú)法達(dá)成一致，最終，里卡多威脅要離開(kāi)公司。但出人意料的是，安東尼奧在1980年辭去了公司CEO的職務(wù)，而里卡多在22歲的這一年就當(dāng)上了塞氏公司的新任CEO。

上任之初，里卡多便鼓勵(lì)員工自己去驅(qū)動(dòng)變化，從而一點(diǎn)一點(diǎn)地改造公司。里卡多還大聲呼吁，要滿足員工最高級(jí)別的需求：自主、自由、授權(quán)和激情。有一些經(jīng)理人擔(dān)心這樣的做法行不通。然而，員工們集體自發(fā)地安排工作計(jì)劃，確保了公司的持續(xù)順暢運(yùn)營(yíng)。塞氏不再使用組裝線，而是將團(tuán)隊(duì)集中到一起，這樣就能夠一次組裝一個(gè)整體的產(chǎn)品，而不僅僅是產(chǎn)品的一個(gè)獨(dú)立部件。

另一個(gè)例子發(fā)生在20世紀(jì)90年代初的巴西經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期。那個(gè)時(shí)候，工人們集體同意降薪，前提是分紅的比例要提高。管理層的薪資削減了40%，所有的開(kāi)支和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策都要經(jīng)過(guò)全體員工的表決。根據(jù)里卡多的回憶，當(dāng)時(shí)工廠委員會(huì)的一位領(lǐng)導(dǎo)人提出了這項(xiàng)計(jì)劃：如果獲得額外的分紅，工人自愿降薪30%，并且放棄工作餐津貼、交通補(bǔ)助和其他權(quán)益。工廠里原來(lái)由外部承包商和第三方服務(wù)商提供的所有服務(wù)，包括咖啡館里的調(diào)制食品工作，都被塞氏的工人們?nèi)拷恿诉^(guò)來(lái)，從而大大降低了公司的成本。

你可以說(shuō)，里卡多的獨(dú)特之處在于，他任由公司生產(chǎn)力自己提高，而不是努力去提高公司的生產(chǎn)力。從根本上說(shuō)，沒(méi)有人在控制一切。員工獲得授權(quán)，可以做任何對(duì)他們和組織有利的事情，里卡多正是通過(guò)這樣的授權(quán)來(lái)引導(dǎo)整個(gè)組織。里卡多說(shuō)，自由是員工優(yōu)秀工作表現(xiàn)的主要驅(qū)動(dòng)力，而只有尊重自己追隨者的人，才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。跟員工一樣，里卡多在所有的公司事務(wù)上都只有一票的表決權(quán)。實(shí)際上，公司在幾年前甚至舉辦了一場(chǎng)十周年慶祝派對(duì)，因?yàn)榫嚯x里卡多上一次獨(dú)自決策已經(jīng)有十個(gè)年頭了。

用管理學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，塞氏公司崇尚公開(kāi)、民主，對(duì)傳統(tǒng)的管理規(guī)范有點(diǎn)不屑一顧，并且絕對(duì)信任員工的能力。在塞氏工作的每一個(gè)員工都持有同樣的信念：自己屬于這個(gè)具有獨(dú)特文化的社群，自己也有義務(wù)保衛(wèi)這個(gè)社群。你不必告訴他們要做什么。塞氏的網(wǎng)站上寫(xiě)道：“由一幫瘋子組成的公司，一群狂人。如果這就是你對(duì)塞氏公司的看法，其實(shí)，你并沒(méi)有全錯(cuò)……”