市民自愿決定加入社群，并同意遵循社群的價值觀進行活動。

個人自主性是全體市民的一項基本權利。

積極參與是全體市民的一項核心義務。

只有當組織結構具有充分的流動性和適應性時，社群才能發(fā)揮作用。

市民社群可以是物理實體，也可以是虛擬的。

指導全體市民行為的原則和價值觀將被莊嚴載入“憲法”  

社群的創(chuàng)始人們通常會建立一部章程，以確保他們的價值觀獲得社群的支持。而出于對社群歷史傳統(tǒng)的自豪感，創(chuàng)始人的后輩們會很樂意遵守章程中定義的權利和義務。參議員則是社群的引導員和管理員，也是社群章程的守護人。

當你到達巴西塞氏公司的時候，你或許會期待有個前臺接待人向你問好，就像其他大多數(shù)的組織機構一樣。但塞氏公司的前臺空無一人。雖然公司吸引了許多人注意，有許多拜訪者，但他們就是不想搞前臺接待這一套。公司里也沒有秘書或個人助理，因為他們會問：“為什么人們應該干那些沒有成就感、沒有發(fā)展空間的工作呢？”因此，塞氏的每個人都卷起袖子干自己相關的那份行政雜務，甚至高層管理者也一樣。

這家巴西最著名的公司在許多方面都是特立獨行的。如今，公司有大約3000名員工，卻只有少數(shù)幾個正式的職銜，依然保持了相對扁平的組織結構。沒有副總裁，沒有首席信息官或首席運營官，沒有人力資源部門，甚至沒有一個固定的CEO（6個高級經(jīng)理輪流擔任CEO，每半年輪換一次）。而且，塞氏也沒有工作崗位描述，沒有正式的組織結構。絕大部分員工都稱為“協(xié)調(diào)人”和“合伙人”。

更有趣的是，每隔6個月，所有員工都可以根據(jù)人力資源市場行情來調(diào)整自己的薪酬。而且在塞氏，所有員工包括CEO的薪酬都是公開的。業(yè)務部門完全根據(jù)自己的意愿來決定如何花掉他們的部門預算。最后，員工每半年對上級進行一次評估，結果也完全公開，表現(xiàn)不佳者會感受到提高績效的壓力，也可能最終選擇離開。

考慮到組織中的員工自主程度，塞氏公司的工作開展得怎么樣呢？早在20世紀50年代，公司最初創(chuàng)立時是為菜籽油行業(yè)制造離心機設備。經(jīng)過多年經(jīng)營，公司業(yè)務擴展到生產(chǎn)不同種類的船用液壓泵，如今還制造一系列的機械產(chǎn)品，包括混料器、冷藏設備和食品加工機，最近甚至還進入了一些新的行業(yè)，例如工程和移動電話服務。

現(xiàn)在的塞氏公司運轉順暢，橫跨多個行業(yè)，員工的工作滿足感很高。不過，塞氏并非一直以來都是如此。20世紀70年代末，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）最早被自己的父親安東尼奧所雇用，到自家的塞姆勒公司上班。父子倆在公司的管理風格上出現(xiàn)了沖突，安東尼奧喜歡傳統(tǒng)的層級管理風格，而里卡多則更傾向于鼓勵員工參與的方式。一開始的幾年里，他倆的意見始終無法達成一致，最終，里卡多威脅要離開公司。但出人意料的是，安東尼奧在1980年辭去了公司CEO的職務，而里卡多在22歲的這一年就當上了塞氏公司的新任CEO。

上任之初，里卡多便鼓勵員工自己去驅動變化，從而一點一點地改造公司。里卡多還大聲呼吁，要滿足員工最高級別的需求：自主、自由、授權和激情。有一些經(jīng)理人擔心這樣的做法行不通。然而，員工們集體自發(fā)地安排工作計劃，確保了公司的持續(xù)順暢運營。塞氏不再使用組裝線，而是將團隊集中到一起，這樣就能夠一次組裝一個整體的產(chǎn)品，而不僅僅是產(chǎn)品的一個獨立部件。

另一個例子發(fā)生在20世紀90年代初的巴西經(jīng)濟衰退時期。那個時候，工人們集體同意降薪，前提是分紅的比例要提高。管理層的薪資削減了40%，所有的開支和關鍵的業(yè)務決策都要經(jīng)過全體員工的表決。根據(jù)里卡多的回憶，當時工廠委員會的一位領導人提出了這項計劃：如果獲得額外的分紅，工人自愿降薪30%，并且放棄工作餐津貼、交通補助和其他權益。工廠里原來由外部承包商和第三方服務商提供的所有服務，包括咖啡館里的調(diào)制食品工作，都被塞氏的工人們?nèi)拷恿诉^來，從而大大降低了公司的成本。

你可以說，里卡多的獨特之處在于，他任由公司生產(chǎn)力自己提高，而不是努力去提高公司的生產(chǎn)力。從根本上說，沒有人在控制一切。員工獲得授權，可以做任何對他們和組織有利的事情，里卡多正是通過這樣的授權來引導整個組織。里卡多說，自由是員工優(yōu)秀工作表現(xiàn)的主要驅動力，而只有尊重自己追隨者的人，才能成為領導者。跟員工一樣，里卡多在所有的公司事務上都只有一票的表決權。實際上，公司在幾年前甚至舉辦了一場十周年慶祝派對，因為距離里卡多上一次獨自決策已經(jīng)有十個年頭了。

用管理學術語來說，塞氏公司崇尚公開、民主，對傳統(tǒng)的管理規(guī)范有點不屑一顧，并且絕對信任員工的能力。在塞氏工作的每一個員工都持有同樣的信念：自己屬于這個具有獨特文化的社群，自己也有義務保衛(wèi)這個社群。你不必告訴他們要做什么。塞氏的網(wǎng)站上寫道：“由一幫瘋子組成的公司，一群狂人。如果這就是你對塞氏公司的看法，其實，你并沒有全錯……”