建筑師擁有“框架之內(nèi)的自由”：他們可以用創(chuàng)意的方法解決問題，但同時，還需要尊重特定的目標(biāo)

建筑師需要運用自身技能的特權(quán)，在如何發(fā)揮特長方面，建筑師擁有一定的自由。同時，他們也遵循設(shè)計師指出的大方向。設(shè)計師給出總體的規(guī)劃，而建筑師負責(zé)各自分內(nèi)的工作。

羅伯特·亨得森（Robert Henderson）身上的責(zé)任很大。在20世紀90年代早期，他被任命興建通用電氣（GE）的航空工廠。亨得森以前也接受過建設(shè)工廠的任務(wù)，因此并沒有因為這份工作的分量之重而畏懼。但此次項目的利害關(guān)系，卻比以往都要大得多。GE航空為這處工廠設(shè)定的目標(biāo)，是制造史上最大的商用飛機發(fā)動機。

直到現(xiàn)在，GE90發(fā)動機依然是最為強大的吸氣式發(fā)動機之一。該發(fā)動機憑借其高推動力，是兩項吉尼斯世界紀錄的保持者（127900lbf，569kN），也取得了全世界為時最長的商用飛機飛行紀錄（22小時42分鐘飛行了13422英里／21601公里）。GE航空斥資15億美元開發(fā)這款發(fā)動機，而建設(shè)一處制造這些龐然大物的工廠的任務(wù)，就落在了亨得森的肩上。

根據(jù)之前的經(jīng)驗，亨得森心里清楚，自己需要用與眾不同的方式來執(zhí)行這項任務(wù)。在建設(shè)工廠這件事上，他這樣說：“我的想法是，在項目一開始就挑戰(zhàn)我們的極限，因為那是我們唯一的機會。一開始樹立什么樣的標(biāo)準，這樣的標(biāo)準就會得以延續(xù)。樹立一種文化，要比改變一種文化容易得多?！庇谑牵樵LGE的其他工廠，尋找最佳的思路，以便在他即將動工的新工廠加以利用。GE當(dāng)時的CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾說過：“我們現(xiàn)在知道了生產(chǎn)力來源于何處。它來源于飽經(jīng)挑戰(zhàn)、掌握權(quán)力、充滿激情、得到認可的一群人?！焙嗟蒙瓫Q定依循這樣的理念，開始尋找有效的方法，為工廠之中的人們賦予權(quán)力。

亨得森與幾位經(jīng)理共同選定了GE位于北卡羅萊納州達拉謨（Durham）的空置廠房。這處工廠與眾不同的地方不僅僅在于其文化。工廠領(lǐng)導(dǎo)決定，所有的員工都要擁有美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的機械工程師認證。由此一來，招聘工作的標(biāo)準就提升了一大截。然而，真正讓達拉謨工廠脫穎而出的原因，在于其每一部前所未有的發(fā)動機的生產(chǎn)制造，都是由一支9人組成的團隊完成的。

發(fā)動機從最初的一萬多個組件，到最終完工裝上卡車，全靠這9個人的努力和協(xié)作。更加不同凡響的是，這9個人得到的唯一指令，就只有發(fā)動機完工準備交付的日期而已。

關(guān)于如何組裝發(fā)動機，并沒有特定的流程。團隊擁有“框架之內(nèi)的自由”，只要能滿足完工日期的要求，就可以自行決定最佳的工作流程。團隊日以繼夜地工作，用僅僅9周時間，就可以交付一部嶄新的飛機發(fā)動機。每位團隊成員都將責(zé)任覆蓋到具體的部件及其安裝。

我們來想一下建造發(fā)動機涉及的安全措施和風(fēng)險問題。這些員工如何在沒有規(guī)則、沒有指示、沒有領(lǐng)導(dǎo)的情況下，近乎完美地組裝出全世界最強大的發(fā)動機呢？

原因就在于，這些“建筑師”擁有對發(fā)動機的全部控制權(quán)。最初，亨得森想出了一個計劃。他知道，如果他能夠拉起一支技能卓越的團隊，并且給這支團隊一個適宜的工作環(huán)境，那么達拉謨工廠就是GE最合適的場所。他的判斷是正確的。

在GE所有的廠房和基地中，生產(chǎn)GE90發(fā)動機的只有達拉謨工廠一家。在那里，人員每年的外部流動率只有不到5％。全部170名員工只靠工廠經(jīng)理一人管理?！敖ㄖ煛眰儞碛谐浞值淖杂?，在9人組成的團隊之中，自行決定如何完成發(fā)動機的制造和裝配工作。他們可以盡情發(fā)揮自己的能力和想象力，而不用受他人支配。團隊成員對各自手中的組件負責(zé)，并且形成了相互依賴的關(guān)系，確保每個人都能完成分內(nèi)的工作。

每支團隊的工作方式都不盡相同，但每位團隊成員都屬于同一個自我激勵的敬業(yè)團體，并且全心全意地為GE交付最優(yōu)秀的發(fā)動機而努力。

 成功，就意味著按時完成既定的任務(wù)

如果團隊中的任何一部分未能完成任務(wù)，那么整個項目就會被打亂。建筑師不斷努力，以期滿足緊迫的時間進度和項目節(jié)點。每完成一個項目節(jié)點，設(shè)計師的夢想距離現(xiàn)實就越近了一步。特斯科（Tesco）是英國最大的連鎖超市，也是全世界僅次于沃爾瑪和家樂福的第三大超市。泰瑞·萊希爵士（Sir Terry Leahy）是特斯科的CEO。萊希的職業(yè)起點，可以追溯到上大學(xué)之前。那時，他在特斯科做貨架整理員。隨后，他在公司里一路上升，在1997年受任CEO之前，曾負責(zé)公司營銷部?；旧希恼麄€職業(yè)生涯都是在特斯科度過的。

萊希將特斯科的成功歸因為四條簡單的戰(zhàn)略，即擴大核心英國市場、進軍非食品多樣化領(lǐng)域、進入服務(wù)行業(yè)、拓展國際市場。這四條戰(zhàn)略聽起來再簡單不過，萊希也這樣認為。然而，特斯科成功背后的真正原因，不在于其戰(zhàn)略，而在于戰(zhàn)略的執(zhí)行。

特斯科面臨的諸多挑戰(zhàn)之一，就是如何在每一家超市，讓消費者享受到統(tǒng)一的購物體驗。而特斯科在多個國家擁有46.8萬名雇員，這就讓這一挑戰(zhàn)變得難上加難。特斯科如何才能確保所有的員工—從管理層到店面工作人員，都能為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的四個要點而共同合作呢？

萊希決定將整體策略劃分成易于理解、可以實現(xiàn)、便于評估的若干目標(biāo)和節(jié)點。受到卡普蘭和諾頓平衡計分卡理念的啟發(fā)，他上任CEO之后不久，便推行了“特斯科方向盤”計劃?！胺较虮P”使得他可以橫跨整個組織的4300家超市，跟蹤與各個層級員工溝通交流的進程。每家超市都能拿到一份月度方向盤更新，這樣，遍及15個國家的所有員工就都能獲得工作表現(xiàn)的反饋意見?！百徫锴鍐巍睂⒐镜恼w戰(zhàn)略細化為簡單的說明，供員工理解，并對日常工作加以改進。雖然時間節(jié)點和工作標(biāo)準兩項參數(shù)有些嚴格，但卻能為整個組織的工作方向提供總體的前進目標(biāo)。在過去13年中，方向盤計劃幫助特斯科在快速成長的同時保持穩(wěn)定。萊希這樣說過：“特斯科不需要一位高高在上的領(lǐng)導(dǎo)人。我們需要的是成千上萬的領(lǐng)導(dǎo)者，能主動采取行動，執(zhí)行公司的戰(zhàn)略?！?/p>

我們總是用很多的時間去思考總體戰(zhàn)略，卻沒有將注意力放在達成戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細節(jié)上。設(shè)計師設(shè)定激進而緊迫的期限，以期早日實現(xiàn)心中的藍圖。這就如同建筑時打地基和蓋房頂?shù)难驖u進的自然過程。

領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，就是要讓他的追隨者保持一致。如果團隊中的任何一部分未能完成任務(wù)，那么整個夢想就無法實現(xiàn)。

在經(jīng)過詳細策劃的工作流程中，建筑師努力完成每一個時間節(jié)點和里程碑。隨著一個個里程碑的跨越，建筑師就進一步拉近了設(shè)計師的夢想與現(xiàn)實之間的距離。但是，如果沒有設(shè)定長期時間框架中的有型進程，那么，建筑師就會很容易失去斗志。反復(fù)的實驗和試錯會很快打消人們的積極性。因此，建筑師應(yīng)該就積極的時間節(jié)點和里程碑進行詳細的說明，才能造起聲勢，鼓舞斗志。項目的時間節(jié)點也可以為建筑師將來的工作提供參照。