樹立信心

萬豪理念的核心，就是給員工以支持，讓員工了解到，他們自己也一樣可以取得成功。萬豪認為，如果你幫助人們樹立起信心，他們就會報答你的扶持：生產(chǎn)力會相應提高，員工離職率和運營成本會有所下降，而客戶服務水平也會有大幅提升。

萬豪為新移民提供了很多契機。除了教會他們核心技能之外，還給了他們在新家園取得成功的機會，讓他們對新家園產(chǎn)生歸屬感，找到工作中的“大家庭”。

比爾·萬豪曾這樣說過：“這是基本常識，是很簡單的道理……也是基督教的基本信條：善待他人，熱愛他人。如果你付出了愛心，他們就會為你做任何事情，你的客戶也會享受到優(yōu)質(zhì)服務……”

自從1957年J.W.萬豪開辦第一家酒店，他高尚的職業(yè)道德和身體力行的管理風格就成為了公司文化不可分割的一部分。更重要的是，他的根本理念—“善待員工，員工就會善待客人”，為萬豪旗下遍及全球的3400家酒店所傳承和發(fā)揚。J.W.萬豪的兒子，現(xiàn)任董事會主席兼CEO的比爾·萬豪，也在繼續(xù)善待著他的員工大家庭。

在著作《服務的精神：萬豪之路》（The Spirit to Serve: Marriott’s Way）中，比爾·萬豪寫道，員工是第一重要的，其重要性超越了業(yè)主、股東、特許經(jīng)營人、競爭對手，甚至超越了客戶。在J.W.萬豪進入酒店行業(yè)60年之后，比爾·萬豪傳承了父親的作風，繼續(xù)向加入“大家庭”的人們致以歡迎。在這里，員工之間互相關愛、互相照顧，共同走向成功。

從莎拉·萊德威爾的故事中，我們可以看出，在萬豪酒店獲得成功機會的員工，也會很愿意幫助他人，幫助大家庭中的其他成員取得成功。從萬豪的前身—Hot Shoppes餐廳時期開始，有經(jīng)驗的服務員就會手把手地帶領新員工。這種對“伙伴”文化的強調(diào)一直延續(xù)到今天。

重視員工

萬豪一項最重要的優(yōu)勢，應該算是對初級員工的培養(yǎng)和重視。雖然初級員工的工作內(nèi)容單調(diào)乏味，薪水也不高，但萬豪的離職率卻是全行業(yè)最低的。（2006年，美國的餐飲服務業(yè)平均離職率為56.4％。）

萬豪制定了清晰簡明的政策和工作流程，確保初級員工了解具體應該如何為客人服務，如何待人接物。公司認識到，需要解決新員工英語水平有限的問題，并為此設置了培訓項目，不僅幫助員工獲得了基礎而寶貴的技能，而且也可以讓員工在工作環(huán)境之外，甚至在離開公司之后，都能利用上從這些項目中習得的知識。

雖然J.W.萬豪已離世25年，但他留下的寶貴傳承依然活在萬豪人的心中。比爾·萬豪不斷強調(diào)的理念之一，就是傾聽員工的心聲。每年，他都要親自前往幾乎200家酒店，以保證那里的員工能切身體會到他的關懷和重視。

如今，對于那些“從底層做起”的領導者，那些真心關懷并理解員工的人，萬豪依然繼續(xù)提供著晉升的機會。

娜塔莎·拉希德（Natasha Rasheed）是悉尼萬豪酒店的人力資源總監(jiān)。她說：“我們會甄選出那些真正關懷員工的領導者。他們都知道，除非他們是發(fā)自內(nèi)心地想要改善員工的人生，否則不可能在工作中取得成功?！?/p>

將軍與士兵原型的主要特征將軍與士兵原型，是“指揮與樂隊”、“業(yè)主與租戶”兩類原型的混合體。其中，來自將軍的自上而下的權威指示，被轉(zhuǎn)化為非常具體細致的任務內(nèi)容，便于士兵執(zhí)行。另外，這一原型帶有非常鮮明的層級色彩，屬于典型的“命令與控制”文化。雖然將軍用一種自上而下的支配方式來進行控制和管理，但是，他們也會創(chuàng)造出職責明確、等級清晰的職業(yè)發(fā)展道路，以激勵士兵們在這樣的層級體制中不斷發(fā)展上升。

在每個層級上，士兵若想獲得晉升機會，必須首先達到嚴格的訓練要求。通過這樣的方式，士兵就能夠繼續(xù)將他們的知識和經(jīng)驗傳授給在同一職業(yè)階梯上攀爬的晚輩。士兵們對整個組織和彼此之間，懷有一種高度的認同感和責任感。  將軍對整個使命負責；他們通過向士兵傳達具體而清晰的指示來執(zhí)行戰(zhàn)略。

職責、流程和任務必須得到清晰界定和嚴格遵守。

組織模式依賴于層級制度。

職業(yè)發(fā)展道路十分清晰；士兵通過有規(guī)律的晉升來獲得認可和贊揚。

培訓具有高度專門化的特征；士兵通過培訓習得具體技能，融入組織文化。

制服和特定儀式，起到了強化身份認同感和共同目標的作用。