未來共享機會的成本利潤分析，可決定協(xié)同效應(yīng)是否可行。當(dāng)企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模，并提高了使用效率或縮短了學(xué)習(xí)曲線時，共享會降低成本。通用電氣在主要產(chǎn)品上的廣告、銷售和售后服務(wù)活動等成本很低，原因是它們橫跨龐大的電氣產(chǎn)品線。共享也能提高差異化的潛力。像一套共用的訂單處理系統(tǒng)，可能讓客戶認(rèn)為是有價值的新功能與服務(wù)。共享也能降低差異化的成本，例如共享的服務(wù)網(wǎng)站將使更先進的遠(yuǎn)程服務(wù)技術(shù)在經(jīng)濟上具有可行性。通常，共享容許重新設(shè)計整個活動，并能戲劇化地提高競爭優(yōu)勢。

共享必須包含攸關(guān)競爭優(yōu)勢的活動，而非所有活動照單全收。以寶潔為例，它所處的尿布與紙巾產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品體積大、運送成本高，因此寶潔將其并為同一個分銷系統(tǒng)。反過來說，只為了有機會分?jǐn)偲髽I(yè)總成本而進行多元化，這種做法并不恰當(dāng)。

共享活動不可避免地會涉及考慮是否利大于弊。成本的考慮之一是，共享活動需要較大規(guī)模的協(xié)調(diào)；更重要的是，在設(shè)計與執(zhí)行活動上必須妥協(xié)，以便它能被共享。例如一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)兩個事業(yè)單位的產(chǎn)品銷售，他的經(jīng)營方式，就與這兩個行業(yè)獨立經(jīng)營的方式不同。如果妥協(xié)的問題大到足以侵蝕事業(yè)單位的效率，共享可能就會降低而非提高競爭優(yōu)勢。

許多企業(yè)只是從表面界定可供共享的項目，也可能在未考慮是否攸關(guān)規(guī)模經(jīng)濟的情況下，就合并一些活動。一旦這些活動與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)，協(xié)調(diào)成本就會侵蝕利益。企業(yè)所犯的錯誤也可能是事前沒有界定共享的成本，無法將這類成本降至最低。重新設(shè)計共享活動，通常能減少妥協(xié)成本，如給銷售人員提供電腦設(shè)備，便能大幅提高生產(chǎn)力并向客戶提供更多的信息。未經(jīng)深思熟慮就將各事業(yè)單位貿(mào)然合并，將會提高共享的成本。

盡管有上述問題，由于技術(shù)、自由化與競爭的重大發(fā)展，共享活動形成優(yōu)勢的機會卻在增加。許多產(chǎn)業(yè)中電子與信息系統(tǒng)的融合，帶來產(chǎn)業(yè)聯(lián)結(jié)的新機會。公司戰(zhàn)略有購并與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)兩種形態(tài)，以發(fā)揮共享活動的功能。內(nèi)部發(fā)展通常比較可行，因為企業(yè)在成立新的事業(yè)單位時，能提供明確的資源；新公司在整合上的難度，也比購并來得低。企業(yè)應(yīng)用共享活動概念，也能使購并成為登陸新產(chǎn)業(yè)的有力手段，并將事業(yè)單位整合。寶潔、杜邦、IBM等公司，都是利用共享活動來實現(xiàn)多元化的典型例子。它們多元化所涉入的領(lǐng)域，其實是一個由緊密關(guān)聯(lián)的事業(yè)單位合成的簇群。萬豪酒店的例子，則顯示出共享活動長期下來的成?。▍⒁姳菊碌牟迦雰?nèi)容“萬豪酒店以親切服務(wù)增加價值”）。