這些條件表明，企業(yè)要成功運用重組戰(zhàn)略，會面對相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險以及時間的壓力。精明的提案人了解這個問題，清楚事業(yè)單位的錯誤所在，因而能果斷地將之除掉。最棒的企業(yè)知道，它們不只是收購公司而已，而是必須重組一個產(chǎn)業(yè)。除非它們能整合各個購并案，以創(chuàng)造出一個全新而完整的戰(zhàn)略定位，否則它們只是虛有其表的資產(chǎn)組合經(jīng)理人罷了。擺在眼前的另一個重要難題是，當(dāng)許多企業(yè)都加入這項行動，勢必會竭澤而漁，并導(dǎo)致收購價格上升。

然而，最大的麻煩還在于，企業(yè)一旦將買來的事業(yè)單位重組，并且使其運作良好，便很難舍棄，也就是出現(xiàn)人性與經(jīng)濟理性之間的天人交戰(zhàn)。此時企業(yè)規(guī)模取代股票價值，成為企業(yè)的中心目標。母公司即使已經(jīng)不能為事業(yè)單位增加價值，仍然舍不得放手。轉(zhuǎn)型后的事業(yè)單位也許適合轉(zhuǎn)往其他相關(guān)行業(yè)發(fā)展，但是負責(zé)重組的公司仍然將其保留下來。漸漸地，負責(zé)重組的公司走上資產(chǎn)組合管理的道路。母公司的投資回報率隨著事業(yè)單位重新投資的需求而下跌，而正常的營業(yè)風(fēng)險終于抵消了重組所帶來的利益。保持成長的需求加快了購并的步調(diào)，如此導(dǎo)致行事標準不再、錯誤不斷。于是運用重組戰(zhàn)略的公司最后頂多也只能成為利潤只相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)平均水準的企業(yè)集團。

漢森信托逆向操作企業(yè)重組

漢森信托靠著技巧熟練的企業(yè)重組，成為英國最大的企業(yè)。作為一個涉足多項產(chǎn)業(yè)的集團，漢森信托看起來很像資產(chǎn)組合經(jīng)理人。事實上，漢森信托與另外一兩家集團，具有極為有效的公司戰(zhàn)略。漢森信托曾買下倫敦磚廠（London Brick）、永備電池（Ever Ready Batteries）與SCM等倫敦人眼中的“低科技”公司。

盡管購并成熟的企業(yè)會遭受低成長之苦，但漢森信托并不只注意結(jié)構(gòu)上具有吸引力的產(chǎn)業(yè)，也關(guān)心客戶與供應(yīng)商中實力較弱、競爭尚不激烈的企業(yè)。漢森信托的目標對象是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，資產(chǎn)豐富但管理欠佳。在收購價格上，漢森信托只支付少許該企業(yè)未來能產(chǎn)生現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，甚至更進一步積極地出售無法改善的企業(yè)，以降低收購金額。通過這種方式，在正常的購并案成交前半年，漢森信托只須籌募成本的1/3資金。對于帝國集團在倫敦的豐厚資產(chǎn)，漢森信托在接管兩個月左右后，就將勇氣酒廠（Courage Breweries）賣給澳大利亞的艾德士公司，收回了14億英鎊（它當(dāng)初收購帝國集團的價格是21億英鎊）。

如同高明的企業(yè)重組者，漢森信托接管每個事業(yè)單位時，均有一套模塊化的操作程序，并通過不斷重復(fù)修正而臻于完美。