漢森信托強調(diào)低成本與嚴密的財務(wù)控制，它曾削減公司25%的人事成本，削減固定總成本，緊縮資本支出。為了強化控制成本的戰(zhàn)略，漢森信托與各事業(yè)部經(jīng)理合力規(guī)劃出較詳細的年度財務(wù)預(yù)算書，并通過寬松地采用按績效配發(fā)獎金與股票期權(quán)計劃，引導(dǎo)經(jīng)理人執(zhí)行計劃。

要評估漢森信托是否會步實行重組戰(zhàn)略的企業(yè)最終尾大不掉的后塵，目前為時尚早。如果它禁不起“大就是美”的誘惑，很可能會重蹈美國大型企業(yè)集團的失敗覆轍。

技能轉(zhuǎn)移

公司戰(zhàn)略前兩個概念，目的乃是描述通過母公司與旗下各自主事業(yè)單位之間的關(guān)系，創(chuàng)造出價值。企業(yè)所扮演的角色是選擇、融資和干預(yù)。

后兩個概念則是強調(diào)各事業(yè)單位之間的交互關(guān)系。然而，為了明確加以闡述，必須先了解定義不清的協(xié)同效應(yīng)（synergy）概念。問題是，想象的協(xié)同效應(yīng)遠比實際存在的協(xié)同效應(yīng)普遍。通用汽車買下休斯飛機公司，只是考慮到可以提高汽車的電子控制技術(shù)，因為休斯的主業(yè)就在電子技術(shù)，這顯然是一個很愚蠢的紙上談兵的協(xié)同效應(yīng)。對多元化企業(yè)而言，這類企業(yè)關(guān)聯(lián)性常常是事后追溯的合理性，當(dāng)初的動機反而可能是由其他原因造成的。

協(xié)同效應(yīng)即使被清楚地定義，也未必能順利具體化。事業(yè)單位之間非但不合作，甚至還相互競爭。企業(yè)可以定義所要追求的協(xié)同效應(yīng)，可是在達成之前，卻會碰到組織的障礙。

可是對企業(yè)而言，獲取事業(yè)單位之間關(guān)系所帶來的利益，已經(jīng)是迫在眉睫的課題。技術(shù)與競爭的發(fā)展，已經(jīng)將許多行業(yè)聯(lián)結(jié)起來，并為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造出許多新的可能。在金融服務(wù)、電腦、辦公設(shè)備、娛樂、醫(yī)療保健等領(lǐng)域，如何在原本各自獨立的行業(yè)間形成交互關(guān)系，可能是戰(zhàn)略的考慮重心。

要了解公司戰(zhàn)略中關(guān)聯(lián)性的作用，我們必須賦予這個定義不清的想法一些新的意義。價值鏈是一個很好的切入方法。每個事業(yè)單位都是個別活動的集合體，從銷售到會計等活動，可稱之為價值活動。競爭優(yōu)勢的形成，源自這個層面，而非公司整體?？蓪⑦@些活動歸納成9類：主要活動是創(chuàng)造產(chǎn)品（或服務(wù)）、送貨、上市、提供售后服務(wù)等，它的類別則包括進貨后勤、生產(chǎn)、出貨后勤、營銷、業(yè)務(wù)、服務(wù)等；支援活動則是為主要活動順利進行而提供材料和基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)活動，包括了公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展和采購等。

價值鏈明確了兩種有可能創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的交互關(guān)系形態(tài)：首先是企業(yè)在相似的價值鏈之間轉(zhuǎn)移技能和專門知識的能力，其次是共享活動的能力。比方說，兩個事業(yè)單位能共用同一個業(yè)務(wù)單位或后勤網(wǎng)絡(luò)。