企業(yè)一旦朝生產(chǎn)力邊界努力，就會同時改善好幾個層面的績效。比如，制造業(yè)者采用日本20世紀80年代的快速替換的做法，降低成本并改善產(chǎn)品的差異性。又比如我們一度認為，成本與瑕疵之間存在此消彼長的關(guān)系，如今已證明它是經(jīng)營效率低下所造成的假象，可見經(jīng)理人已經(jīng)學會拒絕這種錯誤的觀念。

經(jīng)營效率上經(jīng)常性的改進，是達到卓越盈利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使是維持領(lǐng)先競爭對手的地位，也變得越來越難。最明顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿相同的管理技巧、新技術(shù)，并改善材料以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用多種狀況的方法，其擴散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點，經(jīng)營效率的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

當經(jīng)營效率的競爭使得生產(chǎn)力邊界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭對經(jīng)營效率帶來相當大的改善，但也導(dǎo)致無人能有特別突出的表現(xiàn)。就以美國年產(chǎn)值50億美元以上的商用印刷機產(chǎn)業(yè)為例，主要廠商如當納利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，服務(wù)于各種類型的顧客，提供相同形式的印刷技術(shù)（照相制版和網(wǎng)版），大量投資于相同的設(shè)備，提高印刷速度，減少人工數(shù)量等。但結(jié)果是，客戶與供應(yīng)商的生產(chǎn)力大增，企業(yè)本身并未因此獲得更高的盈利能力。即使這個產(chǎn)業(yè)的龍頭當納利公司，在20世紀80年代曾持續(xù)維持在7%以上的利潤率，而到1995年時，卻降到不足4.6%。這種現(xiàn)象從一個產(chǎn)業(yè)蔓延到另一個產(chǎn)業(yè)。即使此種新競爭形態(tài)的先驅(qū)者日本，同樣受困于持續(xù)的低盈利水平（參見本章的插入內(nèi)容“缺乏戰(zhàn)略的日本企業(yè)”）。

缺乏戰(zhàn)略的日本企業(yè)

在20世紀70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的經(jīng)營效率革命，他們率先推出如全面質(zhì)量管理和持續(xù)改善等做法，讓這一時期的日本制造商多年來享受到實質(zhì)的成本和質(zhì)量優(yōu)勢。

但是日本企業(yè)極少發(fā)展出本文中所討論的與眾不同的戰(zhàn)略定位，如索尼、佳能和世嘉等企業(yè)，也只是特例而非常態(tài)。大多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求如何超越對方，所以絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)，所使用的銷售渠道，甚至于工廠的面貌，都十分雷同。