北美最大的食品服務(wù)經(jīng)銷商西斯科公司給我們上演了一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者如何改良產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的經(jīng)典案例。一直以來食品服務(wù)經(jīng)銷商從農(nóng)民和食品加工者那里采購食品和相關(guān)產(chǎn)品，然后他們將這些產(chǎn)品集中儲存并向酒店、醫(yī)院、公司餐廳、學校及其他餐飲服務(wù)業(yè)配送。由于進入門檻極低，食品服務(wù)經(jīng)銷產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)見證了無數(shù)當?shù)馗偁幷叻鋼矶氲臍v史。競爭者要培植與客戶的關(guān)系，而買方卻對價格敏感，原因是食品占據(jù)了買方相當大的成本。同時，買方也可以變換一種做法，轉(zhuǎn)而直接從生產(chǎn)商處購買或者通過零售渠道進貨，從而徹底避開食品經(jīng)銷商。供應(yīng)商則會充分利用其議價能力，因為供應(yīng)商通常都是商品加工者與客戶認可的擁有強大品牌優(yōu)勢的大企業(yè)。

西斯科看到，鑒于其遍布全美的規(guī)模，他們可以改變這種情況。于是，西斯科發(fā)起了一次變革，引入經(jīng)銷商自有品牌，并根據(jù)食品服務(wù)市場的需求量身定制產(chǎn)品規(guī)格。西斯科強調(diào)的是為客戶提供增值服務(wù)，包括信譽、菜單計劃和存貨管理，從而將競爭基礎(chǔ)從價格這一唯一因素上轉(zhuǎn)移開來。西斯科的這一舉措以及信息技術(shù)與地區(qū)經(jīng)銷中心投入的增加大大提高了新進入者的門檻，并使得替代品不再具有吸引力。毫無疑問，這一產(chǎn)業(yè)得到了很好的整合，產(chǎn)業(yè)盈利能力得到了提高。

對于改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者負有特殊的責任。因為，這需要一些只有大企業(yè)才擁有的渠道。同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到改善也具有公眾效益，因為這不僅會使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善的首倡者受益，還會造福于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的所有企業(yè)。一般情況下，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者比其他參與者更愿意為群體利益而付出努力，因為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者通常最終是最大的受益人。的確，改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可能為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者提供最有益的機遇，部分原因是進一步獲取市場份額的愿望能夠激發(fā)起來自于競爭者、客戶甚至是供應(yīng)商的強烈反應(yīng)。

同時，我們也要看到，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組也有其不利的一面。競爭定位和運作管理發(fā)生的盲目變化可能會使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)遭到傷害。面對獲取市場份額的壓力，或者由于迷戀于謀取私利而倡導創(chuàng)新，經(jīng)理人可能會引發(fā)新形式的競爭，盡管這一競爭會不利于既有企業(yè)。因此，當采取措施改進自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，戰(zhàn)略家應(yīng)當首先自問一下他們的新舉措是否會破壞長遠意義上的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。比如，在個人電腦產(chǎn)業(yè)的早期發(fā)展史上，IBM曾試圖通過一種能夠設(shè)定產(chǎn)業(yè)標準并吸引補充性應(yīng)用軟件制造者眼光的開放式體系來彌補其后來者的劣勢。在這一工程中，IBM將個人電腦的核心部分-操作系統(tǒng)和微處理器-拱手讓給了微軟和英特爾。這一將個人電腦標準化的做法加劇了價格競爭。最終，IBM成為暫時的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從此陷入了長期的不合理狀態(tài)。