哈默爾和普拉哈拉德建議通過三個測試確定核心能力。第一，核心能力應(yīng)該能讓企業(yè)進(jìn)入各類市場。第二，核心能力應(yīng)該有助于差異化核心產(chǎn)品和服務(wù)。第三，核心能力應(yīng)該很難被模仿，因為它們代表多種技能、技術(shù)和組織元素。

實際經(jīng)驗顯示，只有少數(shù)公司擁有開發(fā)較多核心能力的資源。因此，進(jìn)行正確的挑選是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該提出一個很重要的問題：“哪些資源或能力是我們應(yīng)該留在企業(yè)內(nèi)部并將其發(fā)展成核心能力的，哪些是我們應(yīng)該外包的？”例如，醫(yī)藥公司越來越多地將臨床試驗外包出去，以便將自身的資源集中于藥物開發(fā)。通常，核心能力的開發(fā)應(yīng)該關(guān)注能夠適應(yīng)新市場環(huán)境的長期平臺，價值鏈中企業(yè)認(rèn)為具有支配優(yōu)勢的獨(dú)特資源，從長遠(yuǎn)看對客戶很重要的元素，以及關(guān)鍵技能和知識而非產(chǎn)品。

5.3　全球供應(yīng)鏈管理

在全球經(jīng)濟(jì)中，公司的采購方式一定是其整體企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。全球競爭迫使公司放棄了在一個國家開發(fā)和制造某種產(chǎn)品、然后花時間一個國家接一個國家地推銷這種產(chǎn)品的簡單方式。如果公司采用這種方式，其全球競爭對手就會推出一種競爭性產(chǎn)品，而且他們會憑著全球經(jīng)營范圍更快地切入市場。

全球采購抓住了在全球范圍內(nèi)把工程、經(jīng)營、采購和物流整合成公司供應(yīng)鏈上游部分的好處。全球采購涉及確定地點(diǎn)、設(shè)備、產(chǎn)能、技術(shù)、運(yùn)輸模式、生產(chǎn)規(guī)劃、公司對貿(mào)易監(jiān)管的反應(yīng)、當(dāng)?shù)卣蟆⑥D(zhuǎn)移定價、稅務(wù)和財務(wù)事務(wù)的決策。整合的好處包括改進(jìn)存貨控制、交付服務(wù)、質(zhì)量和開發(fā)周期等。

全球供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈的管理過程涉及公司對供應(yīng)商經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)，它們有助于公司商品或服務(wù)的生產(chǎn)和交付。這些供應(yīng)商可以是提供商、分銷商、運(yùn)輸商、倉儲服務(wù)提供商和制成品、產(chǎn)品或服務(wù)零售商。供應(yīng)鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創(chuàng)造的價值的比率。2008年一項針對總部設(shè)在美國的公司的調(diào)查，根據(jù)受訪者的回答，42%的制造活動和38%的最后組裝已經(jīng)達(dá)到臨界點(diǎn)，80%的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業(yè)要在未來獲取成功，顯然需要掌握全球供應(yīng)鏈管理的核心能力。