吳：何止是您，我還見過公司營業(yè)額已經(jīng)是15億以上的公司，總裁還自己抓住銷售不放。

李：可見，從公司崗位的薪酬就能明白一個總裁應該從哪些領域抽身出來。這還真是一個很容易理解的邏輯。

吳：這就是我要講的，管理是一門實踐的學問，一定要結合時間維度來權變。

消費品公司業(yè)務應該到哪里截止？

李：我們前面談到業(yè)務到SBU頭截止，那是以項目型公司為例。我知道您在消費品公司有豐富的經(jīng)驗，那么請問消費品公司的業(yè)務應該到誰為止呢？

吳：好，我就談談我在海爾的經(jīng)歷。在海爾的銷售一線，總的來說有兩大人群，一個是一線業(yè)務員，一個是駐場促銷員。您認為這兩種人談生意，需要他的經(jīng)理來操盤嗎？

李：促銷員在現(xiàn)場賣東西，不太可能需要經(jīng)理幫助，業(yè)務應該到促銷員為止。至于一線業(yè)務員……

吳：消費品類公司最大的特點就是，一旦渠道開拓成功，余下的就是渠道維護。而渠道維護的核心工作就是補貨，這類工作根本用不著經(jīng)理出面，所以，對于渠道網(wǎng)絡比較成熟的公司而言，一線業(yè)務員的日常工作，基本上也不需要大區(qū)總監(jiān)幫助。

李：既然業(yè)務到促銷員和一線業(yè)務員就截止了，這是否意味著作為海爾的大區(qū)總監(jiān)，主要的工作職責就是review？

吳：沒錯！您知道海爾的大區(qū)總監(jiān)崗位是按照什么邏輯設置的嗎？

李：請您講講。

吳：我舉一個例子，您就能明白海爾對大區(qū)總監(jiān)崗位的設置邏輯有多妙了。當時廣州海爾工貿打算對珠海市場進行精耕細作，設立區(qū)域機構。如果按照一般公司的做法，要進入一個新市場，一般都會派一個大區(qū)總監(jiān)，等做到一定程度，才會配備相關人員。或者是先派一個普通銷售，先耕耘一段時間，再根據(jù)市場業(yè)績表現(xiàn)來確定是否設區(qū)域機構。

李：這樣不是很好嗎？試試再說嘛。

吳：海爾可不是這樣。在海爾里面有一個非常重要的崗位，就是信息員。海爾的做法是，派一位大區(qū)總監(jiān)到當?shù)氐臅r候，會同時派駐一位信息員。

李：同時派駐兩個人到地方？

吳：是否有點像共產黨在敵后開辟根據(jù)地的做法，軍、政首長“雙劍合璧”？

李：還真是！

吳：這個配合非常精妙。信息員的職責，就是專門配合大區(qū)總監(jiān)開展各項行政事務。海爾的這種做法，是基于對最佳拍檔的深刻理解。

李：為什么這么說呢？僅僅是兩個人之間的配合而已啊。

吳：道理很簡單，海爾這種大組織，內部的流程異常復雜，大區(qū)總監(jiān)進駐當?shù)?，一切的目的就是盡快開拓渠道，開拓渠道才是海爾的生意基礎。這樣分工的好處是，大區(qū)總監(jiān)前期只要專心做自己的渠道開拓，而信息員則負責內部的流程、臺賬管理，還負責招聘促銷員。

李：我明白了，因為消費品公司的促銷員和一線業(yè)務員就是業(yè)務的重心，就是業(yè)務的截止點，所以，管理角色從一開始就是二元制的，非常適合于組織的生態(tài)環(huán)境。信息員負責招聘和內部的流程跟蹤，而大區(qū)總監(jiān)則可以集中力量突破各個商場的進場門檻，并能自由來往于總部和地區(qū)之間，以便取得總部的資源支持。

吳：是的。海爾的大區(qū)總監(jiān)職責，很像項目型公司的營銷副總裁職責。只是，在渠道開拓的階段，大區(qū)總監(jiān)必須專心負責渠道開拓，后期則主要是review和人才的優(yōu)化。

李：我理解了。