李：能否這樣理解，在一個(gè)區(qū)域，如果某個(gè)省級銷售經(jīng)理能完全獨(dú)當(dāng)一面，則這個(gè)省級經(jīng)理就已經(jīng)是一個(gè)SBU頭了？

吳：當(dāng)然，SBU頭并非一定要配有下屬。只要他能完全負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或一件事情。

李：可見，管理和業(yè)務(wù)的界線，并非一定都是在總部和區(qū)域之間。

吳：沒錯(cuò)。

李：如果我是一個(gè)大區(qū)總監(jiān)，下面有5個(gè)省級經(jīng)理，其中一個(gè)省級經(jīng)理完全可以獨(dú)當(dāng)一面，這種情況下，我還算是SBU頭嗎？

吳：問得好。如果是這樣，您對于另外4個(gè)省級經(jīng)理，還是一個(gè)SBU頭，但對于這個(gè)省級經(jīng)理，您就是高管的角色了。

李：哦？那我該如何扮演好高管的角色呢？

吳：這個(gè)話題，我們后面將專門展開。其實(shí)，您下面的省級經(jīng)理，并不是每個(gè)項(xiàng)目都交給您操盤，隨著他們能力的成長，一些項(xiàng)目可能他們自己就能操盤，在這些不是您操盤的項(xiàng)目上，您行使的也是高管的職責(zé)啊。

李：我現(xiàn)在明白了，業(yè)務(wù)和管理的界線簡直是太重要啦！

吳：要注意，這中間有一個(gè)非常重要的條件，那就是，您必須要具備一種能力，一種判斷下屬能力的能力。

李：對，我怎么知道省級經(jīng)理在一個(gè)項(xiàng)目里是否能獨(dú)當(dāng)一面呢？

吳：這是個(gè)好問題，不急，我后面會專門談到。不僅如此，我還會談到一些消費(fèi)品類公司中SBU頭的情況。譬如在海爾，一個(gè)促銷員就可能是一個(gè)SBU頭。而且，一個(gè)省級經(jīng)理的能力并非一成不變，隨著他能力的提升，他上司的角色轉(zhuǎn)變就是一個(gè)大課題。

李：這樣說來，那種把高管和中層截然區(qū)隔的傳統(tǒng)做法，其實(shí)大有問題。而按照先生說的，高管不是針對某個(gè)人而言，而是專門針對工作性質(zhì)講的。

吳：很對。就如前面說的，大區(qū)總監(jiān)對那個(gè)可以獨(dú)當(dāng)一面的省級經(jīng)理，扮演的就是高管角色。

李：這是否意味著，在一個(gè)組織里面，按照人數(shù)的比例，只有極少數(shù)的管理者，其他人都應(yīng)該是各種專才？

吳：這個(gè)不好說，但至少我們可以說，業(yè)務(wù)層級才是公司的指揮中心，而只有管理，才能保證SBU頭的獨(dú)立指揮權(quán)。這就是管理的意義。

李：不過，我最感興趣的還是，對于SBU頭，他的上司到底應(yīng)該做什么呢？

吳：準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是他的“上司們”。

李：我明白了！只有“最佳拍檔”才能真正駕馭好這些獨(dú)當(dāng)一面的操盤手們。

吳：我現(xiàn)在能說的是，在雙權(quán)威制公司里面，幾乎聽到不到“提高管理”此類的話題。這類組織里，談的話題都是圍繞一個(gè)一個(gè)的任務(wù)或者項(xiàng)目。而與此同時(shí)，許多有問題的組織里面，常常把“提高管理”掛在嘴邊，結(jié)果組織里面盡是不夠?qū)I(yè)的人，沒有人關(guān)注具體的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)，真是本末倒置啊！

營銷副總裁的“Review”

吳：今天，我們就來聊聊，營銷副總裁應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用。

李：好啊，我已經(jīng)迫不及待了！

吳：一個(gè)營銷副總裁，如果總是介入項(xiàng)目，就把自己陷入了是非的世界里。營銷副總裁的職責(zé)，就是判斷SBU頭說的故事是真是假。營銷副總裁首先應(yīng)該精通業(yè)務(wù)，但是他從來不會指揮SBU頭如何做。業(yè)務(wù)到SBU頭截止，所以必須假設(shè)，SBU頭是完全符合業(yè)務(wù)能力要求的。所以，SBU頭只要勤奮，必然能取得訂單。

李：就是說，營銷副總裁的使命就是督促SBU頭勤奮工作？

吳：是，但又不是！

李：怎么講？

吳：這里的“是”，確實(shí)是您說的督促SBU頭勤奮工作；這里的“不是”，意思是雖然實(shí)際上就是督促SBU頭勤奮工作，但不能只是掛在嘴上。管理不是說出來的，而是做出來的。