李：恐怕有些場合還是免不了需要營銷副總裁出面。

吳： SBU頭是項目操盤手，是項目的商務(wù)談判核心。營銷副總裁在做單過程中，最多是撐一下場面，關(guān)鍵時刻表一下態(tài)度而已。

李：那就是說，作為營銷副總裁，千萬不要輕易被SBU頭指揮著見客戶，除非SBU頭已經(jīng)把水燒到了99%。

吳：李總說得非常好。但現(xiàn)實(shí)是什么情況呢？我們許多高管竟然不檢查項目的細(xì)節(jié)，以為SBU頭能讓客戶的“一哥”見自己，就想當(dāng)然地認(rèn)為SBU頭已經(jīng)搞定了客戶。

李：等等，如果高管與客戶的“一哥”、“二哥”見面，項目應(yīng)該已經(jīng)八九不離十了??！

吳：這要看什么企業(yè)，譬如微軟、IBM、HP這些500強(qiáng)企業(yè)，SBU頭頂著公司品牌，通過某些合作伙伴見一下行業(yè)大客戶的“一哥”、“二哥”，其實(shí)并不難啊。

李：可惜我沒有在這些明星企業(yè)的經(jīng)驗，無法體會。

吳：許多500強(qiáng)的SBU頭，就是利用這一點(diǎn)，給沒有操盤經(jīng)驗的高管編故事。項目還沒有個子丑寅卯，就讓總部高管出面見客戶“一哥”、“二哥”，因為這些老江湖心里明白，盡早讓高管見客戶“一哥”，有太多好處啦！

李：什么好處呢？

吳：一是邀功，這個容易理解。其實(shí)，還有一個見不得人的目的。

李：哦？

吳：那就是，項目一旦不成，自己也就容易脫離干系。原因很簡單啊，公司的高管都介入了，項目不成，難道怪我嗎？

李：真是“用心險惡”??！業(yè)務(wù)不是到SBU頭截止嗎？

吳：有本書叫做《別讓猴子跳回背上》，講的就是這些陷阱。

李：我有空真要找來看看。

吳：在500強(qiáng)中有句名言，“要想項目成功，就要把項目變成內(nèi)部的人民幣”，就是指要把項目變成所有高管參與的項目。這樣，不管項目成不成，SBU頭都已經(jīng)成功了，絕不會失敗。因為即使項目失敗，也不再是自己的責(zé)任，是高管們的責(zé)任。

李：真是“聰明”??！

吳：像這樣的SBU頭，一個地方混幾年，就在500強(qiáng)公司里打轉(zhuǎn)。

李：看來，營銷副總裁應(yīng)該忙項目和訂單以外的事情。

吳：說得對。這就是我的一個重要觀點(diǎn)，在公司的營銷體系中，應(yīng)該有一條非常清晰的界線。這個界線，就是總部和地區(qū)的界線、管理和業(yè)務(wù)的界線。

李：我明白了， SBU頭負(fù)責(zé)項目操盤，而營銷副總裁扮演的就是管理角色。既然業(yè)務(wù)到SBU頭截止，那么，SBU頭的唯一使命就是取得訂單。

吳：對，SBU頭的唯一能力就是打單的能力，就是操盤的能力。問題是，如果SBU頭的唯一能力就是打單的能力，那這個崗位是一個管理崗位嗎？

李：這個真沒有想過。

吳：李總還可以想想，如果這個SBU頭是一個研發(fā)部的經(jīng)理，他的唯一能力應(yīng)該就是研發(fā)，這樣說來，研發(fā)部門的經(jīng)理能說是一個管理崗位嗎？

SBU頭既要懂業(yè)務(wù)又要懂管理嗎？

吳：這些年來，我常常發(fā)現(xiàn)，許多總裁都在感嘆，SBU頭實(shí)在太難招了！一談到異地管理，這些總裁就非常頭痛。

李：是啊，總部的人還好，至少我經(jīng)常在公司，而異地的隊伍管理就非常難了。我認(rèn)為一個區(qū)域能不能做好，SBU頭是關(guān)鍵因素。

吳：是嗎？那您覺得SBU頭最關(guān)鍵的能力是什么呢？

李：我覺得最核心的應(yīng)該有兩條，一是業(yè)務(wù)能力，一是管理能力。

吳：這兩條標(biāo)準(zhǔn)真是高啊。如果以這樣的標(biāo)準(zhǔn)，SBU頭一定很難找吧。