在一段時間里，投行甚至認為那些私募基金和對沖基金是上帝送給它們的禮物，來滿足它們永無止境的賺取服務費的欲望。有些人對這個現(xiàn)象感到震驚，他們不明白為什么對沖基金在華爾街總能得到紅毯待遇。前高盛合伙人利昂·庫珀曼在離開高盛后建立了自己的對沖基金，他在1991年的時候還擔任了歐米茄的董事。庫珀曼評論說：“當威利·薩頓被問到為什么要搶劫銀行時，他的回答是：因為銀行有錢啊。為什么整個華爾街都為對沖基金而興奮，答案是一樣的——因為對沖基金能帶來錢??！”

當然對于利昂·庫珀曼來說，看到華爾街開始調(diào)整其業(yè)務模式，只是為了更好地適應這些能帶來豐厚利潤的新客戶，是一點都不值得驚訝的。以貝爾斯登和高盛為首的投行都開始成立新的部門專門為對沖基金提供服務，這個部門的名字就叫做“首要經(jīng)紀部”（這個名字的來源就是因為銀行認為與對沖基金的關系對于投資銀行來說是頭等重要的）。高盛、摩根大通、花旗集團、摩根士丹利不約而同地都組建了這樣一支團隊，集合了銀行內(nèi)最優(yōu)秀、最全面的人才，致力于整合所有資源，支持對沖基金的收購計劃，協(xié)調(diào)銀行專家和債券專家的工作，設計出最合適的產(chǎn)品架構(gòu)。

在20世紀90年代早期，幾乎沒有任何投行擁有首要經(jīng)紀部；而到了2000年，這個部門卻是幾乎無處不在?，F(xiàn)在，投資銀行的私募基金或?qū)_基金大客戶在辦理各種業(yè)務的時候，完全不需要在銀行的不同部門里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，銀行早就主動提前了解客戶正在進行的所有項目，主動地幫助客戶配置各種銀行資源。湯姆·麥克納馬拉是一家投資銀行的中層經(jīng)理，他的主要工作就是負責對沖基金和收購基金的關系維護。麥克納馬拉說：“這樣做是必需的。我所服務的客戶都是每天面對完全不同的業(yè)務，這和制造商數(shù)十年都集中精力做一個業(yè)務是完全不同的。制造商的工作方式更有戰(zhàn)略性，而對沖基金客戶則更講究投機?！?/p>

自從20世紀80年代開始，華爾街花在投機商上的精力要比花在制造商身上的多得多?！耙恢币詠矶际沁@種情況，誰出的價碼高，誰就說了算?！蹦Ω康だ募獱柭缡钦f。這種情況起源于米爾肯在垃圾債券方面的巨大成功，他的公司為了進一步支持他的工作，把他領導的部門獨立出來專門服務投資人，這個團隊完全不需要理會企業(yè)客戶；而對于那些發(fā)行債券的企業(yè)來說，能夠融到資本就是最好的結(jié)果了，它們根本不在乎遭到什么樣的待遇。買方的強大實力是非常明顯的，畢竟在市場上，幾乎沒有什么交易是共同基金或養(yǎng)老基金非做不可的。（當然了，像谷歌和網(wǎng)景的上市則是為數(shù)不多的幾個例外。）企業(yè)上市要依靠華爾街的承銷商，雖說雙方的關系是互利的，但是企業(yè)對投行的需求更多些。除非胸有成竹，投行是絕不會去惹惱富達或T. Rowe Price這樣的買方大基金的?！皩τ谀切┱加写笫袌龇蓊~的客戶，服務要尤其地盡心盡力，畢竟我們公司80%的利潤是來自這20%的客戶。”貝萊德投資公司的總裁羅布·卡皮托如是說。

直到20世紀90年代，在那之前還都是諸如T. Rowe Price這樣的機構(gòu)在花大錢，自然它們說了算。其原因是在90年代之前，大量的公司尋求上市，承銷股票的投行自然要對大買家們卑躬屈膝了。在那時，公司股票首發(fā)之后在交易的第一天還有上升空間，這對買方來說是大有益處的。但是就像前文所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的興起和破滅，常常首發(fā)價格為50美元的股票當天就跌到10美元，這些大基金也就不再有興趣承購了，不再出大錢，自然也就得不到以往的優(yōu)待了。