美國第一波并購浪潮出現(xiàn)于20世紀初葉，那時一些公司通過資本市場融資，合并成可以在美國范圍內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)濟實體。1902年，美國鋼鐵公司14億美元的并購案就是一例——這宗并購案價值相當于1988年的200億美元，在1988年發(fā)生雷諾茲–納貝斯克并購交易之前，一直是規(guī)模最大的并購案。第二波并購浪潮出現(xiàn)于20世紀20年代，這個年代有新技術(shù)問世，股市行情看好，人們對金字塔式公用事業(yè)控股公司充滿了熱情，在這波浪潮中，美國有80%的電力公司被控股公司收購。第三波浪潮始于20世紀50年代中期，除了集團企業(yè)之外，還涉及很多工業(yè)公司的并購。在美國企業(yè)界，很多公司再次感到動力充沛，積極尋求增長之道，只要美國司法部允許，并購當然是創(chuàng)造增長的一種方式。但在老式工業(yè)家（西德尼·溫伯格所代表的群體）和新式集團企業(yè)創(chuàng)業(yè)家（古斯·列維所代表的群體）共同作用之下，美國又出現(xiàn)了一個活躍的“追逐公司控制權(quán)的市場”，也就是一個可以購得其他公司控制權(quán)的地方，很多公司都趁機對這個市場加以利用。

像西德尼·溫伯格客戶之類的公司，在20世紀50年代中期引發(fā)了這場并購浪潮，它們尋找機會，與其他公司進行戰(zhàn)略合并，以求通過多樣化來對抗經(jīng)濟周期，或者加強自身力量來應(yīng)對競爭威脅。1955年發(fā)生了一起里程碑式的交易，沃納–哈德納特公司和蘭伯特公司合并，成為身價1億美元的巨型制藥企業(yè)沃納–蘭伯特公司。華爾街金融家安德魯·梅耶和福迪南德·艾伯斯塔特，先前聽說有一批內(nèi)部人持有的沃納–哈德納特公司股票要在市場上拋售，便迅速組織一個私營辛迪加，購買了此公司44%的股份，然后促使此公司暴風驟雨般展開收購行動，以此提升公司股價。1955年，沃納–哈德納特公司將目光聚焦于蘭伯特公司，這是一家生產(chǎn)李施德林漱口水的制藥公司，西德尼·溫伯格是它的一名董事。溫伯格對梅耶和艾伯斯塔特他們很不以為然，認為這是投機取巧，堅決予以抵制，最終在交易達成時，蘭伯特公司的股東得到了非常滿意的價格。溫伯格心里清楚由于他付出的努力，客戶獲益良多，因此據(jù)傳向蘭伯特公司收取了100萬美元的顧問費，此前高盛從未收過如此高的費用，同時這也是少數(shù)幾起因提供顧問服務(wù)而收取費用的并購交易之一。20世紀50年代后期，很多其他大型公司都尋覓并購機會，美國司法部也因此忙于決定哪起并購該允許，哪起又該予以阻止。溫伯格另有一些客戶，乘機利用有利的定價機會，在市場上出售不再符合自身需要的企業(yè)。

像古斯·列維客戶那樣的公司，則傾向于將市場作為獲得增長的手段來使用。列維與凌–特姆科–沃特公司的詹姆斯·凌聯(lián)系密切，與好幾個其他集團企業(yè)創(chuàng)業(yè)家也很親近，他還認識更多規(guī)模較小而專注主業(yè)的公司，它們正力圖通過收購來擴展市場份額?！笆炀殬屖帧碑斎幌矏鄄①徎顒樱驗橘I家會向目標公司的股東提供高于市價的溢價，吸引他們讓出手中的股票。風險套利者也喜愛并購活動。他們一聽到有要約發(fā)出，便以低于要約價的買價，在市場上購入股票，交易一旦獲得通過，要約價格——或更高的價格——便會變成現(xiàn)實。