在那個年代，人們對增長型公司的投資胃口很大，于是，華爾街人不得不走出去，自己創(chuàng)造出一些增長型公司來。此時正在發(fā)展中的技術(shù)板塊，涉及計算機、電子、圖像處理、打印機等，激動人心，大有前途，但市場上并沒有足夠的公司來滿足投資需求，所以一類新的增長型公司應運而生了，這就是所謂的“集團企業(yè)”，通過收購大量各種類型的企業(yè)拼湊而成。像“熟練槍手”一樣，集團企業(yè)（這在當時是一個多少有點兒貶義的說法，集團企業(yè)自己誰也不喜歡這種稱呼）大量買賣公司，出手很快，保持著很高的交易頻率，常常同時有好幾個交易等待敲定。大約10年之后，多數(shù)集團企業(yè)都變得難以控制，只好予以解散了，但在20世紀60年代中期，它們卻很熱門，的確，它們也有存在的道理。

最早的一些集團企業(yè)是因為需要而產(chǎn)生的。羅伊爾·利多，一個自信好強的新英格蘭人，經(jīng)營一家小規(guī)模的紡織企業(yè)德克斯特龍公司，他想讓第二次世界大戰(zhàn)期間的利潤免征沉重的收入稅，便將公司與一些將來他可能會扭虧為盈的虧本公司合并。紡織行業(yè)沒有多少賠錢的公司，戰(zhàn)爭期間都在滿負荷生產(chǎn)，所以他必須到行業(yè)外才能找到想要的虧損公司。他找到并收購了好幾家這樣的公司，后來又并購了一些。這些公司在戰(zhàn)后市場上都有相當好的表現(xiàn)，但紡織行業(yè)公司表現(xiàn)不好。在20世紀50年代，利多決定拋棄紡織業(yè)，專注于表現(xiàn)不錯的多樣化經(jīng)營。當時他想出了一個“策略”來解釋他作出的決定。到1966年，羅伊爾·利多退休了好幾年，德克斯特龍公司收購和出售的公司已多達數(shù)百家，實現(xiàn)的銷售總額超過了10億美元。至此，德克斯特龍公司已作為一家增長型公司深入人心，市盈率在20倍以上。

在“熟練槍手”看重成長性甚于一切的時代，集團企業(yè)自我營銷時，便以增長型股票的形象來做宣傳。作為增長股，集團企業(yè)受益于高市盈率，這意味著，當集團企業(yè)收購另一市盈率較低的公司時，根據(jù)當時寬容的“權(quán)益合并”的會計準則，合并后的每股收益則會提高。在合并權(quán)益時，只是將兩家公司的財務數(shù)據(jù)進行簡單加總，并不產(chǎn)生任何可能必須攤銷或核銷的“商譽”。通常情況下，在收購公司之后，集團企業(yè)試算每股收益會高于交易發(fā)生之前，因此便創(chuàng)造了增長（或者說至少顯得創(chuàng)造了增長）。這樣一來，不管收購來的公司是做什么的，自身成長性究竟如何，只要收購交易愈多，每股收益便增長得愈快，使用杠桿的時候尤其如此。由此可看出，所謂的集團企業(yè)理念，多少是一個為引人注目而搞出的噱頭。但是，這種自我推銷的花招，在多年里都沒人計較，而所謂成長性倒是得了報酬，就是股價不斷上漲。不久之后，德克斯特龍公司就有了依葫蘆畫瓢者。

其中之一是國際電話電報公司（ 現(xiàn)在的美國電話電報公司的前身），它原本在海外經(jīng)營電話線路業(yè)務，在菲德爾·卡斯特羅控制古巴時受到征用，痛苦不堪。哈羅德·吉寧于1959年成為公司總裁，他很快便說服董事會采用金蟬脫殼的策略，將公司資產(chǎn)重新部署，移至美國國內(nèi)的企業(yè)當中。這項重大計劃需要通過收購來加速進行，但收購行動可能會受到國內(nèi)政策的約束，因為當時政府執(zhí)行嚴格的反托拉斯政策，阻止在同一行業(yè)內(nèi)對任何大型公司進行收購。于是，吉寧最終使用了自己獨有的集團企業(yè)策略，即在數(shù)年里收購了100家左右多樣性非常高的公司，諸如艾維斯汽車租賃公司、南希泰勒高級女子社交學校、克利夫蘭汽車旅館、一家氣泵制造公司、鮑勃斯梅利爾出版公司、列維之家養(yǎng)老院、雷伊納公司（一家制造醋酸纖維素、擁有林場的公司）、大陸面包公司、喜來登酒店、哈特福德保險公司，等等。20世紀60年代，為數(shù)眾多的集團企業(yè)被“組裝”而成，以致到1969年年底，《穆迪行業(yè)手冊》列出了數(shù)十家集團企業(yè)，稱為“行業(yè)多樣化公司”。別的不說，單是這數(shù)十家集團企業(yè)就收購了幾千家公司，促成美國戰(zhàn)后發(fā)生了第一波并購浪潮（也是20世紀的第三波），這波浪潮在20世紀60年代致使萬家公司消失。集團企業(yè)精神及其基因，20世紀80年代又將重現(xiàn)，表現(xiàn)形式是“杠桿收購”，20世紀90年代則作為“私募股權(quán)投資”再現(xiàn)了。