經濟衰退期是最壞的時代還是最好的時代？

答案是：既是最壞的時代，亦是最好的時代。困難時期為所有經理人帶來了難題，但是，它亦為公司的華麗蛻變提供了難得的機遇。

思考一下成本削減。在經濟衰退中，收益下滑，現金流枯竭，股價暴跌。對此，大多數公司的本能反應是，齊心協力削減成本。然而，成本削減包含兩個層面：其一，經理人往往對此處理不當；其二，僅僅靠削減成本并不能解決根本問題。

經濟衰退期負責成本削減工作的經理人往往過于關注短期的遞增收益，而錯失重大的戰(zhàn)略機遇。這就意味著，削減成本的做法有好有壞。差勁的做法就是全盤削減（“削減庫存和差旅費用”）。

好的做法是，非常仔細地審視你的公司，發(fā)現利潤率和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴摹摆A家”和“輸家”。對策就是，系統性地將資源由“輸家”轉移至“贏家”。這可令你鎖定、培育公司的贏利業(yè)務，發(fā)現、占領更具贏利性的業(yè)務。說白了，你要“盯準一個，搞定一個”。

在經濟繁榮時期，經理人忙著以傳統方式改進公司。當運營狀況很好時，高層經理人是很難說服公司改變基本業(yè)務流程的，即便他們知道此舉可令公司實現持久改進。

經濟衰退改變了一切。經濟困難時期為公司的華麗蛻變創(chuàng)造了一個極其重要的機遇。在困難時期，公司身陷困境，上上下下的經理人憂心忡忡。恰恰就在這個時刻，他們最易接受倡議與變革。這對客戶和供應商而言亦是如此。

擺在經理人面前的一個根本性問題就是，如何充分利用這一難得的機遇。從我在經濟困難時期與公司合作共事的經驗來看，有4個主要的機遇領域。

提升公司的利潤率

幾個月的利潤地圖可為你揭示公司的贏利業(yè)務和虧損業(yè)務。借此，你可在最佳業(yè)務方面加大投入力度，鎖定并獲得更多具有高贏利潛力的業(yè)務，改善薄利業(yè)務，逐步撤掉虧損業(yè)務。這可令你重新分配資源，迅速提升利潤率和現金流。