針對每個客戶，有條理地審視不同產(chǎn)品的利潤驅動因素—收益、毛利和成本。嘗試不同的商業(yè)模式組合，例如改變訂貨環(huán)節(jié)、銷售流程或服務間隔時間。審查定價，包括價格水平和價格機制。更改產(chǎn)品組合、制定替代方案亦可為改善利潤提供有價值的杠桿。牢記一點：你的利潤地圖可令你針對具體客戶和產(chǎn)品組合，有針對性地制定具體倡議，使公司無須仰賴于寬泛的“一刀切”政策。（此前一章中提供了范例，向我們展示了一家卡車運輸公司如何成功地做到了這一點；要想了解一家成功的分銷商是如何做到了這一點，請參閱第12章。）

以4個客戶作為樣本的利潤地圖示例：

這是4個樣本客戶的利潤地圖，它是一家真實的公司利用稍作隱瞞的數(shù)據(jù)得出來的。表1展示了樣本概況，附有對每個客戶的總結。表2、表3、表4、表5展示了各個客戶的詳細情況。

這一示例展示了收益、毛利（收益–產(chǎn)品成本）和凈利（毛利–供應鏈和銷售成本，公司間接費用未納入其中）。此外亦展示了供應鏈成本結構的部分關鍵要素，以令你在更加細節(jié)的層面上感受利潤地圖的威力（亦可針對銷售成本結構重要元素展示類似細節(jié)）。

在表1中，我們看到，4個樣本客戶的凈利潤總值為153 000美元，但各個客戶的凈利潤率卻不盡相同。客戶A是一個利潤率極高的大客戶；客戶B是一個稍稍贏利的小客戶；客戶C是一個稍稍虧損的中型客戶；客戶D是一個虧損率極高的大客戶。我們可迅速發(fā)現(xiàn)，153 000美元這一凈利潤總額既包括部分利潤率極高的業(yè)務，亦包括部分虧損率極高的業(yè)務。

表2中展示了該公司與客戶A所開展的業(yè)務的詳細分類。此處，該公司對客戶A的銷售總額可分為4個部分，分別反映所售產(chǎn)品的性質：象限A包括大批量低價位產(chǎn)品；象限B包括小批量低價位產(chǎn)品；象限C包括大批量高價位產(chǎn)品；象限D包括小批量高價位產(chǎn)品。（因為這項分析源自公司所有交易或訂購項數(shù)據(jù)庫，因此，很容易就能通過其他維度，如產(chǎn)品系列、穩(wěn)定或偶爾購買的產(chǎn)品，看到客戶A購買的產(chǎn)品。）

令人吃驚的是，即便客戶A的總體利潤率很高，凈利潤貢獻值超過了435 000美元，數(shù)據(jù)表明，其中象限A和C共提供了約1 325 000美元的凈利潤，而B和D兩個象限則呈現(xiàn)出約890 000美元的凈利潤虧損。好好想一想改善利潤率的巨大商機吧，即便是在一個大型、有利可圖的客戶身上也存在著極大的利潤提升空間，這種情況十分常見。

讓我們再認真地看一下象限A（客戶A購買的低價位大批量產(chǎn)品）。這一象限是一個大贏家（但我敢說，即使是在這個象限中，虧錢產(chǎn)品的數(shù)量也絕對是令人吃驚的）。它在公司售至客戶A的產(chǎn)品中占比27%左右，但在毛利潤中占比約 43%，凈利潤總額中占比約217%。單個訂購項毛利高達1 144美元，而各訂購項的揀料、包裝和運輸成本可能為10~15美元左右（這項成本由毛利承擔）。庫存產(chǎn)生的平均毛利為1.59美元，展現(xiàn)出了非常高的資本回報率（這里，庫存測量值并非公司平均值，而是特別指這一具體銷售組合的庫存產(chǎn)品，其測量精準度為70%，利用本章所述技巧估測得出）。牢記一點，這一象限僅包括低價位產(chǎn)品。我們可以大膽猜測，這一象限的特點是，非常穩(wěn)定、可預見性較高的多套產(chǎn)品訂購，因此幾乎不需要安全庫存（只需“以備不時之需”的庫存）—低價位產(chǎn)品供應鏈成本和銷售成本較低，因而可產(chǎn)生大量凈利潤。