拿象限B與象限A（客戶A購買的大批量低價位產(chǎn)品）作個對比。就收益而言，象限B大拖后腿，凈損失約為830 000美元。在供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)上，象限B完全不同于象限A。象限B在售至客戶A的銷售額中占到了400多萬美元，換言之，在客戶A從本公司的采購額中占比29%。此處，客戶A購買大量鮮有買家的低價位產(chǎn)品。這些產(chǎn)品毛利相對較低，供應(yīng)鏈成本極高。舉個例子，單個訂購項的毛利為4.79美元（象限A高達1 144美元）；而各訂購項的揀料、包裝和運輸成本可能為10~15美元左右，從中我們不難看出，每筆訂單都是虧損的。象限A中，庫存產(chǎn)生的平均毛利為1.59美元；而象限B中，庫存產(chǎn)生的平均毛利僅為0.12美元—原因就在于，這些產(chǎn)品批量少，與銷售量相比，庫存量較多。

象限C由大批量高價位產(chǎn)品構(gòu)成。在公司售至客戶A的產(chǎn)品中，該象限僅占9%，但僅憑31個訂購項，該象限即可貢獻高達約380 000美元的凈利潤。此處，單個訂購項的毛利竟然高達13 444美元，庫存產(chǎn)生的平均毛利為1.71美元。很顯然，該象限稱得上是大贏家。

象限D(zhuǎn)由小批量高價位產(chǎn)品構(gòu)成，這一象限展現(xiàn)了另外一幅畫面。該象限銷售額超過550萬美元，卻產(chǎn)生了約60 000美元的凈損失。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？單個訂購項的毛利很正常，為167美元，足以承擔(dān)各訂購項的揀料、包裝和運輸成本。然而，庫存產(chǎn)生的平均毛利僅為0.15美元。此處，公司不得不準備大量非常昂貴的庫存產(chǎn)品，以備意外訂購之需。

從整體層面審視客戶A時，很多經(jīng)理人會認為，這是一個有利可圖的重要客戶，并且對這一客戶非常滿意。但是，當(dāng)看完這個更加詳細的利潤地圖后，敏銳的經(jīng)理人會發(fā)現(xiàn)自己的思緒正在快速找尋改變成本結(jié)構(gòu)和利潤地圖的可能性。我們能否改變訂購模式和可預(yù)見性，從而減少庫存，尤其是改變象限D(zhuǎn)的情況？我們能否改變象限B中的產(chǎn)品定價，針對象限B，尤其是象限D(zhuǎn)？我們能否隔日提供服務(wù)，而非第二天供貨？因為這可令我們從一個區(qū)域的倉庫中提貨，讓更多的客戶共同利用同一庫存。通過提出這樣的問題，認真思考公司利潤地圖的經(jīng)理人可以非常輕松地想出具有針對性的倡議，進而對公司的利潤率迅速產(chǎn)生重大影響。事實上，其中大部分倡議幾乎立馬就能創(chuàng)收。牢記一點，這項分析僅針對供應(yīng)鏈成本要素，可完成一項類似的、同樣生動的分析，以改善銷售成本現(xiàn)狀。

表3、表4、表5中展示了其他3個客戶詳細的分象限利潤地圖。這些客戶亦是贏利與不贏利業(yè)務(wù)的混合體。即便客戶D第一眼看上去似乎在拖后腿，實際上卻擁有大量贏利業(yè)務(wù)，認真審查過后我們會發(fā)現(xiàn)，它有望成為頂尖的業(yè)務(wù)部門。這正是利潤率管理的威力所在。

你在尋找利潤杠桿，這也是本書接下來很多章節(jié)的主旨所在。一旦找到了行之有效的利潤杠桿，你還需檢驗一下另外幾個類似的客戶，確保你的發(fā)現(xiàn)具有普遍性。