3年前，該公司沒有建立起一套很好的流程管理利潤率?，F(xiàn)在，它的利潤率增長了一倍多。正如一位重要經(jīng)理人所說：“現(xiàn)在，我們的銷售人員十分清楚要推銷什么?！?/p>

利潤地圖。第一步，一組重要的銷售和運營經(jīng)理人—“收益管理團隊”—認真思考運營成本的驅動因素。

“收益管理團隊”由一組負責卡車運輸服務定價的經(jīng)理人組成。在一次極具創(chuàng)意的提議中，團隊負責人決定，突破他的傳統(tǒng)、狹義范疇的職責，更加廣泛地審視所有催生公司利潤率的元素。通過這一流程，他開創(chuàng)了一個革命性的新做法，令利潤率實現(xiàn)了大幅提升，這亦令他晉升為業(yè)務部門負責人。（你可能在想，你的公司如何能從這一做法中受益？）

他們富于洞察力—此前，銷售部門一直在推銷去程的點對點運輸服務，然而，真正的成本驅動要素是整個運輸線路，包括回程線路在內（在一家傳統(tǒng)的卡車運輸公司中，銷售人員可能會推銷從芝加哥前往圣路易斯的去程貨運服務—點對點運輸服務，之后，公司不得不試圖解決接下來的問題：推銷從圣路易斯返回芝加哥的貨運服務，即回程路線）。所以，銷售人員拿到了去程貨運服務費，看起來好像是賺到錢了，但事實上，如果回程線路收費過低，公司不但賺不了錢，還會虧損。

他們針對服務線路開發(fā)了一套成本模型。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，每個成本模型可分為3個構件：固定成本（卡車的日常支出）、可變成本（行駛英里數(shù)）和特殊成本（裝卸費用等）。

接下來，他們將半年內所有交易匯總成了一個數(shù)據(jù)庫。他們將成本模型應用于交易中，想看看哪些客戶、服務和線路是贏利的，哪些是無利可圖的。

他們發(fā)現(xiàn)了少數(shù)幾個非常有利可圖的客戶—利潤率高達20%~30%。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，足足40%的業(yè)務毫無利潤可言。

利潤杠桿?！笆找婀芾韴F隊”在分析利潤率的同時，公司大力推行總體成本削減措施，不過這遠遠不夠。要提升利潤率，他們必須應用幾個利潤杠桿。

首先，“收益管理團隊”強勢出擊，通過提供保障，即提供毫無瑕疵的完美服務，包括承載量優(yōu)先，努力爭取利潤率極高的客戶。