接下來的利潤杠桿就是定價—這并不僅僅是一個價格上漲問題。在過去，公司在向客戶推銷點對點貨運服務時，銷售人員不得不勉強以低價推銷回程線路。如果客戶取消訂單，公司不得不草草尋找新的回程貨運客戶。這種做法是非常被動和低效的。

根據(jù)新機制，“收益管理團隊”做了兩件事。首先，他們決定，費用按固定和可變兩部分收取。預訂卡車的客戶無論使用與否，必須支付每日固定費用，同時，客戶的行駛英里數(shù)收費則反映實際使用量。其次，他們在定價中納入了預測精準度構(gòu)件?？蛻舯仨毺崆耙粋€月預測實際使用需求，如果使用量超出預測值的10%（導致回程線路缺乏保障）或不及預測值的94%（導致回程線路缺乏保障），需額外支付費用。

此舉改變了客戶與公司之間的關(guān)系，使兩者共擔風險，共享惠益，并刺激他們共同規(guī)劃藍圖?，F(xiàn)在，這家卡車運輸公司可預售整個線路，較之以前價格更高，并且可更好地實現(xiàn)設備利用率。作為回報，卡車運輸公司為客戶提供“承載量優(yōu)先”這項惠益—在一年的高峰時刻，這一點至關(guān)重要—并拿出公司的部分收益作降價之用。

在一系列會議中，“收益管理團隊”向重要客戶推銷這一理念。大多數(shù)最佳客戶認為，有必要尋找一個穩(wěn)定的供應商，并理解了注重聯(lián)手削減成本的內(nèi)在智慧。為進一步削減成本，公司安排與這些客戶召開月度安全會議，如果實現(xiàn)安全目標，公司同意進一步降價。

另外，卡車運輸公司努力加強與這些重要客戶之間的一體化（針對客戶此前親自完成的任務，為之提供協(xié)作服務），提供裝貨、庫存處理等服務，進一步降低客戶成本，與此同時，打造極具競爭力的差異化優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移成本。

最重要的一點是，據(jù)一位重要的團隊經(jīng)理稱，公司“不再像以往那樣來者不拒了”。憑借這一新的底線關(guān)注點，“收益管理團隊”立場堅定，他們遠離那些不愿參與聯(lián)合削減成本和共擔風險、共享惠益的客戶。事實證明，此類客戶中，很多公司回過頭找到公司，接受新的定價條件，因為公司為他們提供了削減成本和鎖定承載量的機會。

利潤率管理流程包括三大重要構(gòu)件：

第一，“收益管理團隊”繼續(xù)定期審查客戶和服務的利潤率，確保利潤率管理成為公司的永久做法；

第二，公司加強客戶層面的日常利潤率管理。此前，客戶管理主要由銷售部門負責?，F(xiàn)在，一個高級別銷售團隊負責建立客戶關(guān)系和定價，運營專員負責管理日常客戶關(guān)系。銷售極具生產(chǎn)效率，令公司得以逐步將銷售團隊人員裁減了50%；