今天就嘗試一下。與公司重要部門（銷售、運營等）的經(jīng)理人坐下來交談30分鐘，請他們各自寫下5家不應(yīng)列為客戶的大公司、5件不應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品、5項不應(yīng)提供的服務(wù)。

令人吃驚的是，在很多公司，經(jīng)理人的列表極為不同，以致外人會誤認為他們不是一家公司的人。

為什么？因為大部分公司并未在日常運營中管理利潤率，并未整合銷售和運營，以充分發(fā)揮公司潛能，實現(xiàn)利潤最大化。因此，它們僅擁有少數(shù)幾個高利潤率島嶼，而大部分客戶、產(chǎn)品和交易毫無利潤可言。

正如一家保健護理公司的首席執(zhí)行官所說，“我們在公司中也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題，讓這么一小部分業(yè)務(wù)承擔(dān)這么大的負擔(dān)，這著實令我深感擔(dān)憂”。

是否適合？這個問題實際上要從兩個方面來看：什么適合？適合什么？公司要想有效管理利潤率，這兩個方面都得做得恰如其分，二者緊密相關(guān)。

經(jīng)理人在回答“什么適合”的問題時，需要非常有條理地思考客戶、產(chǎn)品和交易。在回答“適合什么”時，經(jīng)理人必須關(guān)注公司的商業(yè)模式（內(nèi)部管理流程和公司參與市場的方式），塑造商業(yè)模式，使之充分發(fā)揮公司的贏利潛力。

經(jīng)理人可通過一套流程回答這兩個問題，該流程涉及3個關(guān)鍵的利潤管理要素：利潤地圖、利潤杠桿、利潤率管理流程。

“利潤地圖”可表明哪些客戶、產(chǎn)品和交易適合公司的商業(yè)模式（并且有利可圖）。“利潤杠桿”是公司商業(yè)模式的組成要素，可予以調(diào)整以提升利潤率，遴選、拿下更“優(yōu)”客戶，并將“差客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂每蛻簟??！袄麧櫬使芾砹鞒獭敝傅氖枪究捎糜谡{(diào)整日常商業(yè)活動，使之契合公司商業(yè)模式的組織程序。

成功范例—卡車運輸公司

下面，我們一起來看看一家卡車運輸公司正確踐行這一做法的成功經(jīng)驗。